中国人去东南亚办工厂，单打独斗真是不容易，有没有可能抱团发展？
转自：巩持平
今年以来，泰中罗勇工业园董事徐根罗一直很忙。几乎所有到泰国考察投资环境和办厂政策的企业，都想找他聊聊。最多的一天，他们团队接待了10多家企业来访。徐根罗今年65岁，其实5年前，他已经退休了，不过立马就被返聘上岗。他2000年便被外派，从浙江杭州到泰国曼谷，公司海外负责人不少是3年轮换，他却已待了23年。起初，徐根罗作为浙江企业华立集团派驻泰国的总经理，是海外办厂的探路者。后来，华立集团与泰国当地企业联合成立泰中罗勇工业园，徐罗根成为园区大管家，身份转变为引路人。这23年间，徐根罗像是一册记事本，经历着、也见证着中国企业从商品“走出去”，到工厂“走出去”，再到资本“走出去”的整个过程。像徐根罗这样，从中国出发、到海外再创业的企业家还有很多，他们让中国商品销往全球市场，让中国工厂建在世界各地。
破冰蹚路
2000年8月7日凌晨，徐根罗对这个时间记得很清楚，甚至仍能想起当时空气里细雨的潮湿味道。他初到泰国，孤身一人，带了40万元，任务是在异国他乡建起一个电表厂。
此前一年，位于浙江杭州的华立集团刚刚确立新世纪国际化的战略目标：未来20年，集团一半的营业额和盈利来自境外。华立的电表产品已有数十年技术沉淀，工艺成熟，不过当时制造业正处于更新迭代的窗口期，杭州土地厂房紧缺，如果不赶紧腾笼换鸟，后续发展恐怕乏力。与此同时，华立总部在市场调研中发现，在国内不得不转型的电表产品，在其他国家仍有广阔市场，比如，泰国市场上流通的电表，价格要翻两番。如此一来，泰国被选为从产品走出去到工厂走出去的首站。
徐根罗仅一人被派往海外，筹建华立集团电气（泰国）有限公司。“后来回想，公司对于海外建厂，估计把握不大，态度将信将疑，所以让我自己出来，小成本试试水。”这是中国制造企业最早到泰国投资的项目之一，此前中资企业在泰国更多从事商品贸易和建筑工程等行业。徐根罗到泰国时，中国企业只有两三家，还不怎么成规模。
当时正值中国企业探索海外建厂的开端，就在徐根罗到曼谷的前几个月，“走出去”已经上升到“关系我国发展全局和前途的重大战略之举”的高度。一批像华立这样的企业开始拓展海外布局，一批像徐根罗这样的拓荒者开始大胆出海。
不过对于徐根罗来说，这意味着，他没太多可以直接借鉴的经验。到泰国第一件事情，便是找厂房。通讯手段不发达，徐根罗靠朋友推荐和翻华文报纸，查找各种资讯，察看各类厂房，最终租赁了一间废墟似的地方。“虽然破旧，但位置离市区近，租金便宜，一个月10万泰铢，相当于2万元人民币。”徐根罗说。砌砖墙、做吊顶、铺设地砖、修整道路……期间，总部陆续增派了3位骨干过来，创业团队增加到4个人，为了省钱，许多修缮和整理都是他们自己动手。舍不得去外面租公寓，办公室、宿舍、厨房及餐厅都挤在一间小平房里，盥洗就在小平房的外面。
工厂大致有了模样，徐根罗又立即着手车间工艺布置，请人安装调试设备，申领资质证书，招工培训上岗，一切紧锣密鼓。当年11月25日，只花了3个多月，符合仪表生产工艺要求的车间装修和布置基本完成，生产线启动。
一道难题摆在徐根罗面前——华立电表尚未进入泰国市场，他们得从零订单起步开拓。国内电表产品都安装在室内，且有外箱保护，泰国为防窃电而装至户外，裸露在电线杆上，外壳是易碎的玻璃壳。“最初交给用户的产品外壳有5%以上的破损，装到户外的电表还会产生水汽。”徐根罗马上改进设计，改良橡胶密封垫，产品性能通过检测，同时获得泰国本土市场的竞标资格，2003年之后，华立电表一直保持1/4至1/3的泰国本土市场份额。
在泰变“泰”
新的问题很快出现。“一开始，我们按照国内的管理模式和思路，培训泰国工人，布置生产任务，一切按部就班，然而这些方法不被当地人接受。”徐根罗说。
上班时间，工人们有的唱歌，有的吃零食，有的听收音机，还有的直接席地而睡。徐根罗采用国内做法，管理人员带头，以身作则，生产线上哪个工序慢了，就坐在第一个工位上亲自动手实操，结果后面工序还是渐渐积压起来。
还有一次，工厂启动不久，好不容易获得一笔出口订单，眼看交货时间临近，装货的集装箱都等在工厂的院子里了，却有很多工作没完成。徐根罗急急忙忙发通知要求全体员工晚上加班。没想到，晚饭后，车间空无一人，通知根本无人响应。后来，徐根罗的工厂还被投诉了好几次，他不得不到政府劳动部门接受质询。
该如何与泰国本地工人相处？徐根罗反复琢磨。他重新捧起本地法规，发现工人上班记工可以是小时制、日工制、月薪制、包干制……唯独没有计件制。计件制虽然能起到激励作用，但未必符合泰国法律，若强制执行十有八九会被投诉。他灵机一动，何不换种说法试试？
刚过技术上的磨合期，徐根罗便发布新的考核措施，每天完成一定工作量便可下班，流水线上的指标是每天600个工件。工人们来劲了，一下勤快起来，几天之后，工人下班时间从最初的17点半提前到15点。此时徐根罗又发布通知，规定装配900个工件可以领取1.5倍日工资。工人们一鼓作气，第一天不到20点就做完了900个，一段时间后，基本18点前900个工件便都能完成。工人们上班变得积极，连上洗手间都小跑步。
办厂几年，徐根罗逐渐建立起薪酬合规、生产规范、制度完整的工厂运营模式。几乎同一时间，无锡凤凰画材集团董事长陈卫宏把工厂开到了越南，管理体系本地化的过程同样艰难。
2005年，凤凰画材成为“后配额时代中美纺织品反倾销第一案”的第一被控方，陈卫宏选择单独应诉，并成为最终的赢家，这家原本名不见经传的民营企业也因此一夜成名。“中间过程非常辛苦，聘请美国本土律师，律师费60万美元，案件审理长达10个月。”官司打赢后，凤凰画材取得国内同行中相对最低关税，海外订单雪片般飞来，陈卫宏还是决定，“从长远考虑，规避贸易壁垒，参考当时走向国际市场的通用办法，就是到海外建厂。”
一开始，陈卫宏往越南派了80多个管理和技术人员，但和越南本土工人沟通效率不高。“在国内，工人迟到要罚款，在越南，这个办法行不通，每周都有人带头罢工。”那时，先行一步的中国企业在海外逐渐形成相当规模，陈卫宏得以四处取经，考察走访其他中国企业，他发现管理的本土化很重要，中层管理人员要尽可能启用当地人，用当地的方式沟通。
“加班得通过工会，提前商量，说明情况：订单很多，需要大家鼎力支持，适当延长工作时间，公司支付相应报酬。”回到自家工厂，陈卫宏把有能力的越南工人选拔出来，做车间干部和部门领导，岗位人员的调配、生产指标安排、流水线节拍掌握乃至生产纪律执行等，都交给他们。从中国来的管理人员减少到几个，主要工作也调整为，维护好和本土中层管理人员的关系。
抱团发展
“中国企业走出海外，单打独斗真是不容易的事情。”徐根罗自己吃过不少苦头，深有体会，他想，“有没有可能抱团发展？”
在泰国初步站稳脚跟后，华立集团买地建厂，扩大规模，动土典礼那天，华立董事长将到场。此前，徐根罗结识了泰国最大的工业地产商之一Amata（安美德）的老板邱威功。徐根罗托人传话给他，“华立在浙江省乃至中国能形成一定的示范效应，旗下产业有继续发展或者再投资的想法，是否可以见面聊聊？”
徐根罗其实不抱希望，当时的工业园区里，70%都是日本企业，华立是第一家中国大陆公司，并且土地规模不大，只能算是小项目，这类活动邱威功一般不出席。没想到，说到投资，对方很感兴趣，带来8位相关的工作人员，两家公司坐下来谈，“中国发展得很好，接下来的投资热潮说不定正来自中国。”双方一拍即合，在园区里划出一块地，完全面向中国企业招商，目标打造“工业唐人街”。
2006年，泰中罗勇工业园正式诞生。中国企业在完成从产品“走出去”到在泰“销地产”的探索后，进入产业“走出去”的平台化建设新时期。徐根罗的角色随之调整，从负责华立泰国电表厂转到筹建运营工业园，他成为一个占地12平方公里的现代工业园的中方掌门人。
徐根罗很快发现，说服企业入驻的过程非常艰难。园区建立后的头5年，几乎没有国内企业主动联系他。不少中国企业“走出去”的意愿十分强烈，但在海外投资建厂又谈何容易。从泰国的情况看，2005年之前，每年增长的在泰中资企业数量只有个位数。他曾接触过一家杭州企业，各项条件谈好，要签约了，对方突然态度转变，反悔了。
“不少国内企业对海外的投资环境缺乏信任。”徐根罗说，“对任何企业来讲，到一个陌生的地方，首先会关注这里投资有没有潜在风险。”徐根罗试图建立这种信任——他到处注册社交媒体账号，一天更新好几条泰国见闻，这种频率保持到现在，微博账号积累了10万粉丝；他四处发现适合落户工业园的国内企业，挨个拜访，以讲故事的形式招商，跟客户讲自己初到泰国时遇到的窘境，以及后续的解决办法。
徐根罗听说杭州企业中策橡胶集团有在泰国投资办厂的意向，同时几家工业园区都在接洽。徐根罗几番周折见到企业负责人，发起长期合作谈判攻势。“基本上每次去杭州，我都要拜访沈总，哪怕只是见一面，或者说一句话。”这样的拜访持续了三四年，徐根罗很有耐心，最后中策派出财务总监商讨在泰投资细节。2012年的东盟博览会上，中策与泰中罗勇工业园举行签约仪式。现在，中策仍是工业园内规模最大的企业之一。
罗勇工业园区的招商逐渐打开局面，形成了小型的中国社区，企业抱团发展，相互扶持。几乎同一时期，一批率先“走出去”投资办厂的中国企业从单纯办厂，转型为打造工业园区，助力“走出去”条件成熟的中国企业成功走向海外。因为地缘亲近性，这种趋势在东南亚国家表现尤为突出。比如，温州企业在越南胡志明市投资的龙江工业园区，江苏红豆集团在柬埔寨西哈努克市投资的西哈努克港经济特区等。
投资热潮
2013年，我国提出“一带一路”倡议，罗勇工业园趁势而为，进入新的发展时期。泰国作为“一带一路”建设的重要参与国家之一，迎来中国投资的热潮。
怎么个热法？徐根罗跟记者列出几个数字，“一带一路”提出后的仅3年内，有30多家企业入园，实现工业总值将近60亿美元，占园区之前10年累计实现工业总值的2/3。2018年之后，更是“刹不住车”了，徐根罗终于开始选择客户。今年以来，徐根罗接洽的客户数量又在经历“爆发式增长”，招商团队最多一天接触10多家企业。
到现在，入驻泰中罗勇工业园的中国企业超过了220家。园区已成为汽配、机械、电子电气、建材五金等我国传统优势产业在泰国的制造出口基地，产业集群效应初步显现。
龙头企业建一家海外工厂，能带来怎样的连锁反应？徐根罗推荐记者了解中策橡胶在泰国的后续故事。
2014年9月，中策橡胶泰国公司总经理陈华正式到泰国建厂投产。“180天，10万平方米的厂房建起来了，生产线上轮胎就滚出来了。2500个建筑工人同时开工，盖好一个屋顶，设备安装同步推进。”陈华说。
刚到泰国时，陈华有时忍不住吐槽，“想买一点东西，满大街找都没有，连螺丝螺帽都要从中国买。”后来，上下游产业的服务商都跟着入驻罗勇产业园，“做模具修理的工厂有2家，生产塑料衬布、纤维衬布的有3家，氧化锌工厂有4家。”陈华细细数着，20多家企业在周边设厂，降低运输成本，并逐渐形成其产业生态圈，建立相对完善的产业闭环。
刚建厂时，工厂工人大多骑自行车上班，没过几年，都换成摩托车了。中国企业为当地提供的不仅是工作岗位。目前在泰国办厂的中国轮胎企业共有6家。按照泰国的政策，这些工厂所需的橡胶原料都得从当地采购，这已成为当地橡胶种植的农户最重要的销售出路之一。
目前，中策已建成45万平方米的厂房，厂房面积比2014年扩大近4倍，工业总产值、产量、销售收入等数字，每年都有30%以上的递增。陈华时常跟其他企业交流，“选择走出来的企业中，几乎90%都是盈利的，而且盈利水平相当不错。”
在全球产业链、供应链重构的巨大机遇面前，海外建厂给予有实力、有竞争力的企业新的发展思路和广阔的发展空间。建设海外基地，中国企业配置全球资源的能力得以提升。
正如陈卫宏所说，在国际化的竞争中，最好的模式就是打组合拳，无锡的优势在高端人才，越南的优势在于低廉成本，“我们的销售中心、产品设计、研发中心、核心部件的生产工艺，都在无锡，越南工厂仅负责组装加工。”陈卫宏说，2014年底，他在柬埔寨设立第二个海外基地，2019年，越南又建设一家海外工厂。“之前，世界工厂在中国，现在，中国工厂在世界。”
徐根罗亲眼见证了中国企业从商品“走出去”，到工厂“走出去”，再到资本“走出去”的阶梯递进，这顺应的正是中国经济变大变强的潮流和需要，“每座中国工厂都是一个支点，正在撬动全球供应链、产业链的重塑和变迁。”