胖东来，到底为什么“出圈”？
（本文作者中欧国际工商学院）
“擅自加班，罚款5000”“下班必须关手机，打通一次，罚款200”、周二闭店休息、一年高达140天的休假……近段时间，一家河南许昌本土的商超胖东来，因其人性化管理、极致的服务和高质价比商品在网上爆火，也引发了公众关于企业文化的广泛讨论。胖东来为何会“出圈”？什么是好的企业文化？华人领导力有何表现？恩威并济的管理模式能行多远？
01
胖东来“出圈”背后的“家文化”
胖东来近来“出圈”，与其独特的管理和服务模式相关，也与其外部的市场环境息息相关。
当前，市场环境正发生深刻变化。无论是传统行业还是新兴的互联网行业都对未来发展深感焦虑。以不断追逐风口的互联网企业为例，过去它们拥有充沛的发展机会和空间，如今却很难再通过追逐外部机会获得增长，靠员工延长工作时间来推动增长的时代已然过去。当生存比做大做强更重要时，很多企业开始进行内在化、传统化的求索。
从原本对员工工作层面的照顾，延伸到对员工生活层面的照顾，是胖东来近年来持续受到市场关注的根本原因。虽然有评论称，胖东来的老板管得太多，把员工的生活和工作混在一起，但这其实是中国传统管理模式中最典型的做法之一，即“家文化”式管理。
“家文化”的形成有其深厚的文化根基。中国社会系统追求高效和紧密联结。这种系统最在乎的是集体成本最佳，沟通过程高效且迅速。沟通的最高境界通常是“意会”，即沟通双方无须过多言语，而是通过默契，甚至一个眼神，便能心领神会。在企业中，当老板开始照顾一个员工的生活时，就是在向员工释放一个重要的信号——你不再是陌生人了，我们是自己人。
中国的民营企业普遍采用家族式的内部管理模式，这一倾向不仅存在于家族企业之中。企业在规模较小时，比较容易形成“家文化”。随着规模扩大，“家文化”需要被制度化。如果说家文化1.0版本主要靠默契，家文化2.0版本则要对关系、福利、奖惩、员工行为等作出明文规定。
需要强调的是，“家文化”是一体两面的，在对员工进行照顾的同时，也会提出严格的要求。例如，胖东来内部就有细致且严格的管理惩罚制度，在管理上采用军事化的打分制，对员工工作服务的每个环节都制定了标准化表格，出现问题时就会扣分。另一家知名的台湾餐饮品牌鼎泰丰也有相似的管理模式，对服务品质有着极高的要求，例如每一只小笼汤包都必须有18个皱褶才算达标。但与此同时，鼎泰丰也给予了员工无微不至的关怀，例如在门店设有专业的按摩师为员工提供免费的按摩服务，帮助他们缓解工作疲劳。
在行业特性上，服务业与“家文化”的联系更为紧密，原因在于服务业的核心是人——员工与顾客之间的互动是服务体验的关键，但这并不意味着制造业不能采用此种管理文化。在一些非常重视工匠精神的制造业企业，强调技艺的传承和师徒之间的紧密联系，为培养“家文化”提供了条件。
然而，“家文化”中传统的家长式管理模式并非没有弊端。在这种模式下，带头人的能力决定了组织的天花板。一旦面临外部环境的巨大动荡和变革，带头人如果不能适应外部潮流变化，无法作出准确的判断，不能带领组织走出停滞困境，组织就会遭遇严重的生存挑战。这时，就需要一个透明化的机制，让有创新和探索能力的人脱颖而出，掌握更多资源，成为下一个带领组织前行的英雄。但英雄太少了，能主动禅让的带头人也太少了。也正因如此，传统的家长式管理模式会带来增长阻碍。
与“家文化”相比，还有另外一种类型的企业文化在前些年发展迅猛的互联网大厂中非常流行，那就是“狼性文化”。狼性文化与华人文化也有紧密的联系。回顾历史，在农耕文明时期，有限的土地需要养活日益增长的人口，这就要求人们在高度互相依存的工作环境中，展现出集体协作和快速反应的能力。正是这种文化背景孕育了狼性文化，特别是在企业快速扩张的阶段，狼性文化中的效率追求表现得尤为明显。KPI考核、末位淘汰制度和赛马机制等管理实践，都是狼性文化的生动体现。
02
“恩威并济”的华人领导力
不管是“家文化”还是“狼性文化”，都属于企业文化的范畴。
企业文化是一种渗透在企业一切活动之中的东西，它包括价值观、信仰、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度等，是企业精神财富的总和。这一概念在20世纪80年代被美国学者首次提出，用以解释日本企业的崛起。简言之，企业文化指的是一群人共同信奉的价值观。这些价值观不仅根植于员工的思想和信仰中，而且体现在其言行上。许多企业之所以重视使命、愿景和价值观，是因为单纯依靠外部压力来推动员工发展存在其局限性。只有当员工拥有共同信仰并追求相同的目标，携手前进，才能形成一个强大的团队，共同走向更远的未来。
在华人企业文化中，我们经常听到一个词叫“恩威并济”，这也正是华人领导力的内核。有效能的恩威并济，绝非“恩威交替”，一下子严苛，一下子温暖，而是指让恩与威整合为一体。这种恩威并济的领导力展现就像太极图，在圆形的外轮廓之内，包容了看似无法相容的黑与白。但区分两者的内轮廓并非一刀两断的直线，而是象征流动的曲线。且在黑与白内部，还点上白与黑的小点。这些都意在呈现黑与白并非静止，而是流动状态；且在流动的过程中，黑与白的性质也逐渐在改变，有一天黑可能变成白，白也可能变成黑。而促成矛盾两者流动、融合的关键，在于最外层的圆形外轮廓。没有这个“外包装”把黑与白圈在一起，最终黑与白可能流向完全不同的终点，道不同不相为谋。但因为有了外轮廓的界定，也才使得内部的流动变得合理，创造了融合的可能。
华人领导方式与西方领导方式存在很大不同，主要是源于文化上的差异。这些差异包括：
思维模型的差异。华人追求一元整合，思考问题力求顾及全局。西方人则采用二元对立的思维，喜欢从不同维度将问题拆分思考。
沟通习惯上，华人属高语境文化，往往意在言外，听话要听弦外音，追求默契。西方属低语境文化，通常言尽其意，说话内容就是实际传达的内容。
在追寻目标上，华人追求和谐的、阶级的秩序，人人依秩序行事。西方人则追求自我实现。因而对华人组织而言，华人领导力的高效毋庸置疑。
从历史来看，华人领导力源远流长，但遗憾的是，直到今天也没有形成可传承的理论体系，这意味着随着某位华人领导者的离开，其管理理念也将消失。作为企业管理者，华人领导要试着让自己和企业脱钩，将管理理念在企业内部制度化，这才是企业稳定运营的长久之计。
从管理者的角度，应该如何做到恩威并济？以下通过犯错、阻碍、挑战和危机四种情形来具体说明。
第一，假如员工犯了错，华人领导会认为“犯错没有关系，重点是犯错之后学到什么东西”。以海底捞创始人张勇为例，他在工作中非常严格，会因为服务不到位或者地板有霉味而大声呵斥经理，也曾祭出罚款规定来处分员工，但他永远给予员工成长的机会，充分授权。
第二，为员工排忧解难。当下属面临阻碍时，华人领导会主动为他们排除障碍，并规划好他们的未来发展。
第三，充分激发员工潜能。面对挑战时，华人领导会要求下属全力以赴，同时给予他们必要的协助，从而激发出他们的全部潜能。
第四，危机来临时挺身而出。危机来临时，华人领导往往挺身而出，用实际行动作出表率，并要求下属追随。
这四种情境中虽然“危机”中“威”的成分多一些，“挑战”中“恩”的成分多一些，但其实都是恩中有威，威中有恩。把握好这些关键时刻，能大大降低培育的时间成本。
03
“恩、威、德”三元模式
当恩威并济的领导力加入为他人着想的因素时，便多了“德”。在华人文化中，“恩、威、德”三者兼备时，才能担任领导。领导层需要通过“恩、威、德”三元模式的建立，形成对员工的有效管理。一个领导想要发展他人、培育人才，就要在培育的关键时刻，将“管教”和“照顾”同时呈现出来，确保下属成长。
以顶尖运动员和教练之间的关系为例，顶尖运动员为了充分挖掘自身潜力，通常希望教练在训练过程中能对自己施以严格要求。然而，在一些关键的生活时刻，如果教练能给予运动员特别的关怀和照顾，将深刻影响运动员对教练的看法。比如，当运动员受伤时，教练的关心和照顾不仅是一种物质上的帮助，更是一种情感上的联结。在得到生活上的关怀之前，运动员可能认为教练与自己之间仅仅是基于职业的合作关系，教练的严格是因为追求成绩的需要。但当教练在运动员生活中的关键时期给予关怀时，运动员会重新评估这种严格：他们开始意识到，教练之所以如此严格，是因为他们真正关心运动员作为一个人的成长和发展，而不仅仅是作为运动员的表现。
然而，三元整合的领导模式并非终极目标。当企业建立起一套完善的制度后，我们可能会看到恩威德的整合形式将进一步简化。例如，领导的权威（威）可能会逐渐淡出，而恩惠和德行（恩和德）则成为主导。当制度再得以进一步完善，组织形成了自我调节和自我完善的能力后，恩和德也可能不再那么显著。这种领导的最高境界，正是华人传统哲学中的“无为而治”。
越是早期的、没有经历过迭代或重大挫折的企业，其“人治”的成分就越多。企业越是进入需要大规模复制扩张的阶段，就越需要更多的制度化建设。从企业长期发展的角度来看，胖东来的管理模式仍旧存在隐忧，当充满东方智慧的人治无法完全制度化，以后怎么办？胖东来虽然备受赞誉，但一代创始人仍然活跃在前台，未来接班问题如何解决？胖东来的管理模式是以不进行规模化扩张作为前提，这种管理在规模化大连锁企业是否依旧适用？
管理学是一门从西方兴起的学科，只有梳理出适合中国市场和本土文化的管理模式时，无论是管理制度还是接班人的传承问题，才会迎刃而解。未来10~15年，是否会诞生真正属于中国本土的管理模式？对此我们拭目以待。
（本文作者中欧国际工商学院）
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