8000字讲透，出海东南亚的门道
来源：中欧国际工商学院
东南亚往往是许多中国企业出海的首选目的地，但其中的门道不可谓不深。中欧国际工商学院教授苏锡嘉数月前随中欧EMBA学生前往越南、印尼参访游学，其间，他们一行调研了5家出海中国企业，参加了多场研讨圆桌会，并对话了多位长期或短期在当地耕耘的中国企业家、管理层及本地员工，获得了非常宝贵的一手信息。虽短短五天的行程却马不停蹄，苏教授感慨“大开眼界、深受震动”，遂梳理总结成此文，希望对出海东南亚的企业有所借鉴和启发。
对出海东南亚的现象观察
中国企业出海东南亚的热情，笔者从坐上前往越南的飞机的那一刻就感受到了：飞机上大部分都是到越南出差或返回工作地的中国人。中国企业应不应该出海？应不应该去东南亚？如果你问已经在当地的中国管理层，他们几无例外都认为这是一个伪问题。他们认为，对世界上绝大部分企业而言，海外市场都是远大于国内市场的。所以，想成为企业家的人都适合出海，也应该出海。出海不需要万事俱备，不需要十分的把握，只需要有野心、有视野和百折不挠、一往无前的执行力。准备不足不应该成为不出海的理由；事实上，不管你的准备多么充分，到了海外市场，你永远会发现你的准备与当地的实情相距甚远。
其实，出海对中国企业而言并不是这几年才出现的商业现象。但今天我们所谈论的出海与二三十年前中国企业的海外业务有很大的区别。有位在印尼的校友很形象地概括为出海1.0、2.0和3.0不同版本的区别。1.0版本的出海是产品出海，成功把产品卖出去就算成功。2.0版本的出海是服务和人员出海，服务和人员的出海让产品销售的范围更广，耐用消费品和机械产品的海外销售因此成为可能。3.0版本的出海是体系出海，产、供、销、研发、融资全部本地化，供应链配套外移，员工和管理人员以当地人为主。
今天的出海之所以与以前的实践相比如此不同，是因为我们的经济环境发生了本质的变化。首先，中国企业的实力今非昔比，在很多领域相对于东南亚国家企业有巨大的优势，许多企业已经具备了世界级的竞争力。产业水平的优势让出海企业面对竞争对手不仅不发怵，还容易产生一种碾压当地竞争对手的自信。其次，中国供应链的完整和高效，以及数字化能力的超前都让中国企业在东南亚几无对手。简单移植供应链和数字化能力是很多中国企业来到东南亚很自然的一个选择，成功的有之，屡遭挫折的也不少。再次，中国企业界已经培育出一大批优秀的工程师和经理人，他们有着良好的职业素养、勤奋的工作态度和丰富的工作经验，而且他们中的大部分人都有与海外企业打交道的经验。毋庸讳言，促使中国企业出海的另一个重要原因是国内的竞争强度。由于产能普遍过剩，又碰到消费意愿和投资信心低下，市场需求不足。需求不足导致企业为生存而互卷，又因互卷而生存更加困难。于是，萌生出海念头就是顺理成章的事了。
在这波出海浪潮中还出现了一批诞生于海外的中国公司（有人称之为天生出海公司），知名的如极兔、传音，更多的是我们从来没有在国内听说过的中小公司。这些公司既有中国商业文化的传统，又有本地经营的基因；以本土企业的面目出现在异国他乡，却又与中国市场有着千丝万缕的连接。他们中的一些人进一步通过婚姻嫁接到了当地华人家族或本地成功族群，对出海的国人来说是如鱼得水，对当地华族社群而言则是如水得鱼。假以时日，我相信他们一定会成为推动东南亚经济与中国企业高度融合的隐性力量。
此外，我们注意到，在出海的中国企业中出现了一批深度当地化的企业家和职业经理人，他们的能力和行为方式已经高度融入本地环境，离开这个环境他们便一无所有，也一无所能。换言之，他们有所作为的空间只能是海外，回国发展的后路基本上已经断了。这些铁了心在海外成就一番事业的人往往是中国企业出海后争相聘用的早期职业经理人；他们对中国出海企业的发展有什么影响是很值得跟踪研究的课题。
近几年在企业界流行一个说法：不出海便出局。其实，出海的难处和风险比大部分人想象的还要大，有一位中欧校友甚至给出了“能不出海就不要出海”的忠告。出海最容易失败的是在国内做不好却以侥幸心态到海外碰碰运气的企业。其实，在国内做不好的产品出海后更不容易活，道理很简单：天时、地利、人和，一出海三个成功条件中的后面两个就没有了，或减弱了。所以，出海是强者的搏击场，不是弱者的避难所。即便是强者，也应切记不能把脆弱的业务转出去，脆弱业务在海外的转圜腾挪余地极其有限，容易一触即溃。而且，即使成熟的业务出海，也要避免销售和制造都是零基础起步，双线作战的结果是首尾难顾，两端都做不好。即便是国内的知名大企业，出海东南亚后经营十多年仍未能盈利的比比皆是。大企业有实力熬到云开日出，中小企业面对持续的亏损通常只能止损退出。
相对而言，出海的民企比国企更能适应当地竞争环境，更灵活。背后的一个重要原因是国企控制流程严密，审核环节刚性十足，导致反应缓慢。要知道，授权不足，远程控制团队的微操作是出海的大忌。出海后的授权是否充分决定了本地团队能否有灵敏的反应。决策链条过长、总部意识强烈的公司出海以后困难重重是大概率的结果。
出海成功的经验总结
到了海外，先要摆正自己的位置，老老实实把自己当外国人。尊重当地的文化和风俗习惯，主动表达对本地民众的关怀。我们所到访的中国企业，无不在大门口最显眼的地方展示他们在当地所做的慈善贡献和本地员工在企业的幸福生活。要知道，东南亚国家中有一些与中国有着领土纠纷或历史恩怨，民意深处隐隐约约的躁动一旦被某些偶然事件挑动起来，很容易形成街头暴行。无奈的企业往往成为冲动民众的泄愤对象，设备、厂房受损的事以前多次发生，以后恐怕也没有办法完全避免。中国企业如果平时注意争取当地民众的好感和舆论的肯定，在骚乱发生时通常可以大幅度缓解受冲击的程度。所以，恰如其分的公关是出海企业的必修课。
尊重当地市场的另一个要点是，不要以为你可以改变当地人的消费习惯，教育本地消费者的难度远远大于适应他们、迎合他们的需求。习惯和喜好没有对错；要抛弃傲慢，尊重本地需求，哪怕其需求对比中国市场显得落后一大截。特别要警惕总部的傲慢，远离第一线却觉得万事在自己的掌控之中。
许多跨国公司之所以在中国做不好，主要原因还是对本地市场适应不力，轻视本地团队的不同意见，傲慢自大，放不下老大心态。以国内的经验在当地开展业务常常会遭受意想不到的挫折。比如，最早到越南做线下零售的企业，一看到车水马龙的大街就兴奋不已，认为一定是近悦远来的旺铺好地方。谁知道店铺一开才发现，越南人以摩托车为主要交通工具，缺少方便摩托车停放的地方没有什么人会来光顾。摩托车的盛行扩大了消费者的行动半径，对他们的消费习惯会有重大影响。出海的一些零售型企业，如蜜雪冰城、名创优品、海底捞等，都是碰过钉子才悟出当地零售网点布局的真谛。
说起摩托车，不能不提当年中国摩托车企业在越南的遭遇。以嘉陵、力帆为首的中国企业，在日本摩托车一统天下的越南市场打开缺口，占得一席之地。接着其他摩托车企业争先恐后地杀进越南市场，攻城略地，一时风光无限。随着竞争的加剧，几家中国摩托车企业之间展开了惨烈的价格战，价格一降再降，为了盈利，不得不减配降质，低质又引起进一步降价。恶性循环之下，中国摩托车企业在越南的市场份额不断萎缩，最后不得不集体退出越南市场。这些企业失去的不仅是越南的摩托车市场，更是中国产品在东南亚的声誉。今天，出海东南亚的中国企业不得不以加倍的努力和谨慎来洗刷加在中国制造业头上的偏见和轻视。
与当年以牺牲质量来支撑低价战略的做法不同，如今出海的中国企业形成了一个新的共识：无论产品多便宜，品牌意识绝对不能少。所谓品牌意识，就是不为一时得失而改变产品调性和定位，坚持长期主义，谋划长远的市场份额，让自己的产品赢得越来越多的复购客户。
跟我们分享的校友和朋友都非常明确地表示，出海到越南、印尼就能显著降低成本的时代已经过去了。这两个国家的人工成本近几年持续上升，土地、水电等基础费用也水涨船高，低成本的优势虽然还有，但已不值得为此把制造产线搬过去生产。要知道，节约的这点成本完全不能抵消供应链不完整和劳动效率低下所造成的损失。那么，问题来了：这么多中国企业争先恐后地扎根越南、印尼到底为了什么？以我这次调研的感受，吸引中国企业的主要是税负差异和东南亚的市场潜力。中美贸易战造成中国内地许多产品输美必须额外承担近20%的关税，本来就微利经营的企业马上变得无利可图。而从东南亚出口美国却可避免这一部分关税，这使得生产经营又变得有利可图。
例如，我们所访问的一家中国家具制造商在越南建了规模相当大的生产基地，虽然当地的配套供应链效率较低，连运输车队都必须自己建立和经营，但关税的差异还是远远超过了异地生产的低效率成本。开拓占领东南亚市场对那些在早已饱和的国内市场难以有大作为的企业无疑有着极大的吸引力。相比中东和南美，东南亚市场毕竟距离近得多，供应链的链接相对简单便捷，而且文化习惯上更容易理解和适应，有较深的历史渊源和文化亲近感。对初次出海的企业而言，东南亚是风险较为可控的试验场。
校友和嘉宾又提醒我们，出海后不能因为血缘和文化的亲近而一头扎进华人圈子不能自拔。不能因为语言和信仰的障碍而疏离本地商家、机构和人员。只有融入当地圈子、接受当地思维习惯，才有可能赢得本地市场的认同，才能避免因误解而产生的矛盾和冲突。初来乍到，有熟识的华人朋友接待招呼很正常，也很必要。过了这一阶段就必须沉下去，直接面对本地人，最好学习一点本地的语言。
有一位在印尼的校友手下有二十多位印尼本地员工，为了便于沟通他要求这些员工学习汉语，收效甚低。后来转念一想，与其让二十多人学一门新的语言，还不如我一个人来学印尼语。思维一变，公司的气氛也为之一变。改进的不单是彼此的沟通，更是感情的亲近。
更需要警惕的是，出海的不仅有雄心勃勃的企业家，也有别有所图的骗子。中国人骗中国人不仅可能，而且经常发生，骗起来比别人更心安理得，更驾轻就熟，初次出海的你不能不防。
守法合规是出海后唯一正确的经营之道。然而，什么是合规经常是一个含糊不清、变化无常的答案。越南和印尼的一个特点是法律法规经常变，有的时候货到了海关才知道法规又变了，合规的难度总体趋势是越来越严。我们就切身感受到了面对执法部门的无力和无奈。为了对参访中给予我们帮助和支持的各路校友嘉宾和当地企业界朋友表示感谢，我们按惯例都会赠送一些带有学校标识的小礼品。我们通常会事先把这些不值钱的小礼品托运到当地，因为价值一望便知，从来没有在海关碰到过麻烦。但这次在越南的海关却遭遇盘问，要我们一一报出每件礼品的价值和用途，由他们审核后决定是否放行。一直到课程结束回国，审核的结果还没有出来。
由于一些合规要求过于刻板苛求，比如企业某些岗位必须由本地人担任、银行开户必须有本地人出面等，初来乍到，人生地不熟，很容易想到临时找人代劳。殊不知，隐患或许就此埋下。据校友说，新冠疫情期间出国之路被堵，疫情过后有人回到越南和印尼，却发现公司实控权已落入他人之手。因为以前的注册登记有瑕疵，后面的追索无功而返，真是令人扼腕。
我们出海的经营者大多对经营和管理得心应手，但合规意识淡薄。我们在一家出海的家居公司的墙上看到招聘员工的说明，明明白白写着女员工身高必须多少，体重必须多少。我深感诧异，怎么可以把歧视性的录用标准公然昭告天下？同行者中有从事律师工作的也提醒说，这样的做法在大多数国家都是明目张胆的违法行为，避之唯恐不及，千万不能放在公告中。
合规的前提是准确理解法律法规的具体要求和运用细节，必须避免习惯性地套用国内经验的倾向。有一家出海印尼的中国企业收到了税务局的罚款决定。就在该企业准备按习惯缴费时，有熟悉本地税务的朋友提醒他们可以向税务法庭上诉。起初该企业觉得税务局和税务法庭应该是一个大衙门下的两个分支，一鼻孔出气，上诉不过是节外生枝的自找麻烦。朋友再三说，这两个机构相互独立，只要有适当的理由，上诉是有胜诉机会的。果然，该企业上诉后法庭驳回了税务局的罚款决定。有鉴于此，在印尼的出海企业中稍具规模的现在都会聘一个当地的法律专业人士负责所有的合同审核和税务相关事项。
类似的例子还有银行。出海企业与当地银行打交道都觉得非常烦琐，困难重重；即便入了门，后续打交道也是麻烦不断。有一家出海企业向当地银行申请贷款，说好的利率7%在实际支付时变成了12%还多，原来印尼的银行有各种费用的加项，而这些加项本来是可以讨价还价的。
出海是探索，是修行，更是磨炼和摔打。有校友说来到国外，不仅把国内吃过的苦又吃了一遍，还吃了许多在国内想不到的苦。在印尼为三一重工卖出第一辆吊车的校友对我们说起刚到时的狼狈。每天出门找不同的企业推销，住处门口有约一公里巨堵的路段，为了省钱和省时间，他出门后先步行走过这一段路再打车。由于印尼天气炎热，走完这段路已经是汗流浃背。到了客户处，他要先找洗手间擦脸、擦身、换衣服，再套上西服，若无其事地去找人家碰钉子。就这样百折不挠，屡败屡战，终于熬到成功卖出第一台吊车的那一天。
类似的故事几乎所有出海的人都能讲出几个。有校友感慨地用庄子的《逍遥游》中的一句话描述在印尼拓荒的艰辛：“背负青天，而莫之夭阏者，而后乃今将图南。”出海东南亚就是“图南”，非有背负青天的勇气不能胜出。第一个要有背负青天勇气的就应该是老板（即创始人），在东南亚做得好的企业无一例外都是老板肯下死功夫。有人总结说，老板肯在出海的国家每年待上至少4个月才有可能真切掌握当地的实情，才能做出明智的战略判断和经营决策。有一家大国企进入印尼12年，总经理一共才来过印尼11次，企业在当地的经营不温不火就可想而知了。
出海东南亚的中国企业有一些把海外总部放在新加坡，据说是为了利用新加坡作为国际金融中心的便利。有校友对此强烈反对，认为这是职业经理人为了自己生活的舒适及子女教育的方便而极力促成的选择。把职业经理人赶到出海第一线是做老板的职责，人难免有懈怠取巧之心，不逼一下很难成就一番事业。
许多企业出海后沿用在国内的经验，极力打通与政府官员的联络渠道。其实，政府官员的能量在东南亚国家普遍较低。相反，民意代表，如议员、民间组织、工会、慈善组织等都可能对民意、舆论和员工情绪产生重大影响。平时保持与这些人员的沟通和互动非常必要，但出海企业很容易忽视。而且，东南亚国家民众获取信息的渠道和中国差别非常大，他们所用的社交媒体都是中国企业所不熟悉的，出海企业推广沿用国内的做法无一例外都会对牛弹琴。
制造企业出海，早期的亏损几乎是不可避免的，要亏多长时间则取决于能不能取得订单的突破。海外工厂建成之后的订单极为重要，工厂启动运营后，业务不饱和，极容易出现连续亏损，长期亏损会影响团队士气。所以市场营销要打提前量，确保工厂一旦建成很快有稳定的订单。如果没有取得订单的把握，生产线的建设不妨缓一缓。一旦开始销售，售后服务必须跟上。只重视产品销售而轻视甚至忽视售后服务是早期中国出海企业铩羽而归的主要原因之一，至今许多中国企业家说起这个教训仍感痛心不已。
在产品力彼此差不多的情况下，出海企业的业绩却往往大相径庭。造成差异的无外乎两个主要原因：对当地市场和客户的洞察程度及本地化的深度和质量。真正的本地化必须是全方位的，产品的设计要考虑当地的特殊需求，公司网页的页面要适合当地人的使用习惯，市场推广活动要顾及民众的观感；当地人对中国产品往往有一些偏见甚至歧视，企业要心平气和地以事实加以纠正。
在做这些工作时，本地员工出面往往有事半功倍之效。找好适合出海的中国管理/技术人才和用好本地能人几乎同等重要，必须兼顾。要“找人”而非“招人”，前者是主动出击，后者是守株待兔，一字之差可是有人吃了大亏才悟出来的。关键岗位的人选尤其影响巨大，而哪些岗位才是关键则因时因地而异。有企业家表示，在东南亚设厂，有两个岗位的人选我一定要亲自面试，反复考验，慎重选择。这两个岗位一是总经理（有些国家规定必须由本地人担任），一是保安队长。不要小看保安队长，如果选错人，一个晚上就可以把半个工厂都搬空。在国内，有哪个老板会放下身段亲自面试一个小小的保安队长？
出海企业的风险管控
出海切忌孤注一掷，不能以赌博的心态跨进新市场。风险余量是出海企业能不能存活的一个重要决定因素。管控风险是出海企业的必修课。
企业出海后面临的第一种风险是地缘政治和宗教文化风险。东南亚好几个国家与中国在南海问题上有争议，在可预见的将来也没办法从根本上解决。做企业的应该尽量避免触及敏感的领土问题，在越南的校友就说，在墙上挂地图一定要仔细看清楚有没有触犯当地人的地方。宗教问题更敏感，有校友甚至说，你如果触犯宗教忌讳，连总统都帮不了你。
有一家出海做手游的，游戏背景依稀出现冒犯伊斯兰教的庙宇图像，被人举报，停业至今。在某著名中国乳业公司在印尼的厂区，我们看到赫然矗立着一座小型清真寺，方便员工按时祷告。这既是一种对员工的关怀，更是对当地信众的一种表态。
第二种风险是合规风险。随着中国出海企业的商业拓展在东南亚各国日渐风生水起，渐入佳境，遇到的阻力也随之增大，这种阻力很可能以提高合规要求的形式出现。
有做电力的朋友告诉我们，当年印尼电力极缺，又没有外国公司愿意投资建立发电厂，只好以极优惠的条件引入两家中国央企。优惠的商务条件让这两家企业赚得盆满钵满，其他中国企业眼红，也加入进来。优惠的程度随之降低，但仍然有相当的吸引力。后来又有几座发电厂建成，电力不那么短缺了，商务条件和环保合规要求进一步严苛。几轮循环下来，在印尼的电力投资变得相当鸡肋。生物安全、隐私保护、环境保护、反倾销反补贴，对哪一个重视不够都可能给出海企业以致命的打击。
第三种风险是欺诈和人身安全风险。出海企业的坏账率据说数倍于本地企业，遇人不淑是常见的原因。欺诈特别容易发生在合作伙伴身上，故事相当老套：通过朋友，或朋友的朋友，认识了某些手眼通天的高人，试探问一下能不能帮忙解决某困扰已久的问题，对方一口承诺。接下来就是见各路据说有权有势的人物，钱财打点之后或者久拖不决，或者干脆杳无音信。“中华商社”“出海联谊会”一类的组织经常是高人出没的地方，也是骗案频发的地方；“好运”降临时，保持警觉或许是唯一可以让你长久生存的秘方。
针对海外中企的袭击事件时有所闻，伤亡事故也已发生多起。虽然这些袭击很少发生在东南亚国家，但因各种纠纷而产生冲突的事件即便在越南和印尼也屡见不鲜。保持洁身自好，珍惜家庭幸福，远离赌博、酗酒等陋习，在国内能做到相对容易；但远离家庭，孤身在外时，面对诱惑还能不能毫不动心，这就很考验人性了。守住人性的底线靠别人监督还不如靠自己警醒。
最后，最大的风险还是价值观的风险。我们所访问的每一家公司都非常强调坚持核心价值观、用价值观同化本地员工的重要性。价值观不能轻易妥协；生活习惯难以改变，但价值观必须灌输、时刻提醒。诚实、敬业、遵纪守法、勤奋、合作这些企业长期形成的价值观被翻译成本地语言，张贴在企业显眼的地方，这已经成为出海中企普遍的做法。
出海的机遇与风险并存，然而还是值得我们扬帆出航。用有人说过的一句非常有哲理的话来概况这篇文章吧：停在港口是安全的，但是亲爱的，那不是造船的目的（Stoppingattheportissafe,butdear,that’snotthepurposeofshipbuilding）。
苏锡嘉是中欧国际工商学院荣誉退休教授，在中欧任会计学教授前，他是香港城市大学商学院会计学系副主任、副教授。
苏锡嘉教授毕业于加拿大蒙特利尔市Concordia大学，获得管理学博士学位；1982年和1987年分别获得厦门大学经济学学士和硕士学位。苏教授主要从事国际会计、审计、公司管理、中国会计与审计等方面的研究。其研究课题主要包括家族企业的公司管理、审计员的岗位轮换、审计质量以及盈余管理。
苏教授的研究发表于众多知名的期刊，如《审计：实践与理论》《亚太会计与经济研究》《会计与公共政策期刊》《国际会计期刊》《中国会计与金融评论》《国际会计研究》《国际审计研究》《当代会计研究》等。
文中创意图片已获视觉中国授权。
编辑 | 李钰婷
责编 |岳顶军
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