基于绿城中国、万通地产的轻资产转型动因，比较两家企业的异同点
1995年，绿城中国在杭州注册成立，至今绿城中国已有300多家成员企业，员工超7000人，业务范围跨越东西部省份，涉及房产项目开发、代建管理、资产监管、物业服务等，已成为我国大型房地产开发企业之一。
2006年，绿城中国在港交所上市。2014年，九龙仓和中交集团先后持有绿城中国股权。2016年，绿城重整组织架构，重新制定企业的战略布局，形成“一体四翼”的发展格局。
绿城中国构建了投资开发、代建、金控平台、生活服务、小镇建设五大产业集团，2019年达成2000亿的销售目标。
绿城中国轻资产转型动因
1.国家相关政策调控
随着房地产市场的发展，“十二五”规划提出供给侧改革，调整市场供求关系。该时期以重资产模式运营的绿城中国仍注重购置土地和投资建造，坚持贯彻高端产品路线，发展稳定客户资源，这与国家提出的改善房产供求关系的理念背道而驰。
随着国家后期推出的地产调控措施，对购房首付和利率也做出了严格规定，导致绿城中国的资金周转陷入困局。由于绿城始终坚持品质保障，资金投入较大，且前期大量土地储备占用资金，因此，绿城中国必须寻找新的发展方向，摆脱经营逆境。
2019年，房地产开发企业面临融资难题，而供给侧改革仍在继续推进，受行业政策的调控导致房价两极分化严重，绿城作为大型房企代表，进行轻资产转型成为必然选择。
2.缓解土地成本压力
土地资源是房地产开发企业投资经营必不可少的要素，激烈的土地资源竞争哄抬土地价格。同时，政府考虑其财政收入后，收紧土地政策，在一定程度上增加了土地成本。
但是，房地产开发企业以地产的开发经营为主，土地储备成为经营常态，考虑到扩大市场规模的需要，尽管土地价格飙升，企业也会投入大量资金到前期土地购买方面，这导致直接加剧房地产企业的资金压力和投资成本。
在以重资产模式为主要发展的时期，绿城中国大量购置土地，推行市场扩张政策。尽管土地价格不断上涨，土地存储压力增大，企业仍然注重土地存储，坚持以房地产开发为基础，不断扩大建筑面积，以增加自己的主业市场份额。
3.降低企业融资成本
房地产开发企业属于资金保障要求较高的行业，因此负债成为企业资金的常用来源，行业内的资产负债率大致处于60%-70%之间。
自2006年上市以来，绿城的资金状况一直较为紧张，很容易导致企业经营瘫痪，因此寻找合适的发展路径迫在眉睫。绿城2015-2019年的资产负债率处于70%-80%的高区间，甚至在2017年达到80.16%的资产负债率，表明绿城中国融资获得的资金所占比重较大。
绿城历年的融资成本率处于70%-80%的水平，造成偿债风险较大，容易因资金断裂使企业陷入经营困局。
4.调节企业库存压力
2015-2019年绿城的存货从731.96亿元上升到1798.94亿元，5年的时间内增长比例达到145.67%。2019年，存货占总资产的比例达53.37%。
由于存货的滞留，不仅会压制绿城的资金流动，造成现金流压力，而且会导致企业的投资需求下降，影响企业的整体发展和扩张。
万通地产轻资产转型动因
万通地产设立于1998年，2000年在上交所挂牌上市，主营业务为地产的开发及经营。万通地产属于我国早期发展较好的房地产开发企业，2003年营业收入位居行业前十，2007年上升至房地产Ａ股上市企业价值的前二十。
此后，由于对市场的错误判断，万通地产陷入经营困境，企业的经营利润骤减。为了摆脱亏损6.12亿元的困局，万通地产2015年试图通过并购互联网及娱乐产业进入新的发展领域，但却因双方在并购方式、成交价格等重大问题上存在分歧，因此最终收购失败。
2016年，万通地产逐步缩减主营业务的投资，将企业资源集中转入到地产金融业务，努力实现轻资产模式的成功转型。2019年末，万通地产主营业务已经部分涉及资产管理业务，产品已经涵盖大部分的物业和基金管理，未来的转型方向会更加多元化。
前期：外部市场环境变化
2006年，我国地产市场出现短暂的价格恶性上涨现象。2014年，国家加大力度对房地产进行调控，通过市场化手段调节供求结构，各大银行也纷纷收缩贷款，企业面临资源和资金紧缺的双重危机，经营遭受制约。
据21世纪经济报道，由于国家加强产业布局及结构的调整，成立较早的万通地产因为业务结构单一等问题受到严重冲击，出现土地存储困难、交易价格上涨和销售停滞等诸多问题，公司发展面临经营和财务上的双重风险。
由于外部市场环境并不可控，所以企业面对经济周期的变化必须要具备自身优势，以此降低市场带来的负面影响。
自2006年，万通地产开始了轻资产转型，首先通过发展商用物业以抵御住宅市场波动风险，在房地产投资开发业务受到波动的情况下仍然能依靠商用物业获得额外利润，以此支持企业的长期发展。
中期：高管战略布局不一
万通地产的高管对公司战略定位缺乏统一意见，在不同的时期以不同的轻资产业务为主，多次的战略变动不仅导致高管团队时常更换，而且形成了以冯仑和王忆会为主导的不同转型方向。
2004年，冯仑作为公司的主导人，认为即使眼下国内住宅市场火热，但缺乏长期发展的可能性。2011年便带领万通开始探索轻资产业务领域，商用物业发展迈出第一步。
2015年万通地产开始涉及第三产业，如互联网、娱乐等产业，但随着万通地产内部组织结构的不断变化，当时的冯仑等高管陆续撤离公司，公司业绩陷入重压，嘉华通过大量收购万通股份并成为其控股股东，冯仑时代的轻资产转型也宣告失败。
2017年万通地产进入王忆会的“嘉华时代”，2018开始带领万通将地产与新能源进行结合发展，并通过收购星恒电源78.28%股权，开启新能源转型，2019年通过借助国际物流地产巨头普洛斯进军物流行业，但最终均已失败告终。
后期：突破企业经营困局
万通地产成立时间较早，2006年获得房地产“盈利十强”的称号，这让企业拥有足够的资本探索轻资产领域，但最终没能在轻资产业务板块获得一席之地。转型失败不断耗费企业的资源，不仅导致主业地位下降，而且造成企业的整体情况堪忧。
随着始终没有突破企业经营困局情况的恶化，未能有效改善企业面临的经营风险和财务风险，致使万通的盈利及市场地位一落千丈，曾经作为房地产开发企业的佼佼者，现在却无人问津。
为了努力突破企业的经营困局和财务困局，摆脱前期轻资产转型的失败和主业业绩下降的影响，万通地产必须通过不断尝试合适的轻资产转型找到新的发展机遇，因此提高企业的竞争力和经营成效也成为了进行轻资产模式转型的动力。
绿城中国和万通地产轻资产转型动因的比较
1.绿城中国和万通地产轻资产转型动因的相同点
绿城中国和万通地产的年报披露，我发现两家企业的转型动因都受国家房地产政策调控和土地成本压力的影响。我国历来的地产调控都是宽松与紧缩的调控方向相结合，在地产市场过热时，会在一定程度抑制其大肆发展，在合适的时候又会通过政策鼓励和支持地产企业的发展。
其颁布的地产政策内容也不再局限于企业层面的信贷、限售和税收等方面的控制，而且加大对消费者的首付比例、贷款利率等方面的规定，从双向方面更严格的调节地产发展。反之房价如果比较稳定，则会放宽调控。
随着市场的发展，调控政策涉及方面更加广泛和灵活，能够更高效地监管行业状况。随着地产行业外部环境的日趋严峻，国家政策和行业竞争都在增加发展压力，企业原有模式涉及的融资、土地存储价格和存货问题都在给企业大发展增加难题，所以房地产开发企业轻资产转型成为企业发展的必然选择。
2.绿城中国和万通地产轻资产转型动因的不同点
绿城中国的轻资产转型可以清晰地区分为外部市场环境原因和企业内部因素两方面。在基于国家房地产行业调控政策和土地存储成本的宏观环境大背景下，结合企业自身的融资情况和库存压力，绿城中国通过有规划的轻资产转型战略，逐步提高企业业绩和竞争力，是一种有规划的企业经营策略。
结合房地产行业的宏观政策、行业环境和万通地产近10年的发展状况，其轻资产转型的初衷是在企业发展的鼎盛时期的一种主动变革行为。
但轻资产转型的动因更多受企业控股股东和高管的个人主义色彩行为影响，最终演变成为陷入轻资产转型的困境，只能不断通过尝试其他转型模式实现企业自救。