如何应用“二八法则”？两大实用工具准确筛选关键大客户
来源：管理智慧
引言：
企业大客户销售的资源是有限的，不同客户的价值贡献势必不同，将有限的资源集中于价值贡献更高的大客户，产生的收益和回报必然更高。但是，如何筛选出价值贡献更高的大客户，却是很有技术含量的事情。本文就重点解决大客户筛选的策略和方法问题。
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“二八法则”就像神奇的黄金律一样，相应的现象在各个领域存在，却没人能真正说清楚它背后的原理。
在大客户销售领域，“二八法则”被解读为企业80%的收入来自于仅占20%的客户。相应的，企业通过集中资源发展与关键大客户的关系，从而推动利润和营收大幅增长的案例，经常见诸媒体。那么，如何准确识别出这部分大客户，保证集中资源聚焦发力，对于企业而言，具有极为重要的战略意义。
事实上，关键大客户的选择是个相当残酷的过程。
错误地选择大客户会对企业带来两个可能的后果：其一，企业会大量浪费掉本就不多的稀缺资源；其二，企业会错失掉真正能够带来显著利润贡献的关键客户。这种结果，显然是企业不愿意看到的，很可能也是企业难以承受的。
那么，下面几个问题就需要我们重点关注和回答：
企业如何制定选择大客户的标准？
如何利用这套标准筛选出关键大客户？
筛选过程中，有哪些可供实操的工具与方法？
让我们慢慢道来！
01
企业选择大客户的标准
企业可用于选择关键大客户的标准，通常有以下三类：
1、客户当前为企业贡献的销售收入和利润
客户当前能为企业贡献的销售收入或销售量，是企业选择关键大客户时最常用的标准。
著名的客户价值分析工具RFM模型，实际上就是从更细的分析维度，以销售量为基点来判断客户的价值。RFM模型从R（Recency，最后交易距离当前天数）、F（Frequency，累计交易次数）、M（Monetary，累计交易金额）三个维度的变化趋势，将客户划分为八种类型，并按照价值从高到低将客户进行排序。
基于销售量去判断客户的重要程度，无疑是正确的。即便有些大客户可能会因为销售量大，而向企业索要过多折扣，进而导致企业利润变薄，甚至出现亏损，我们依然不能忽视这些大客户的价值贡献。
原因其实非常简单，产品销量可以分摊固定成本和费用。如果失去这些看起来不怎么赚钱甚至不赚钱的高销量业务，企业的其他产品将不得不去承担分摊固定成本和费用的重任，最终会使企业总利润明显减少。
当然需要注意的是，不能不加甄别地去套用上面的逻辑和观点。凡事有度，有些议价力很强的大客户确实会让企业无利可图。所以，我们需要引入“利润”这项判断指标，同时还要综合考虑这些客户是否能为企业未来带来更多潜在的收益（后文会提及），然后再统筹判断，是否能将该类大客户列为企业的关键大客户。
相比之下，小客户通常没有什么谈判力，根本没有那么多的约束条款，但能够为企业带来的业绩总量确实很有限。
相对而言，体量中等的客户往往很值得关注。对于企业而言，如果企业能够核算出自己在不同客户业务上的利润率（这很重要，有条件的企业应该尽量采用信息化系统来核算），也许就会发现中等体量的客户往往盈利水平还很不错。对于其中可以确认价值的客户，企业完全应当给予这些客户关键大客户的资格。
2、客户未来为企业贡献的潜在销售收入和利润
当前高销售收入或高利润并不是选择大客户的唯一标准，还要考虑到客户未来可能会为企业带来的潜在销售收入和利润贡献。而这些潜在价值贡献，一方面可能来自于客户自身，另一方面来自于客户对其他客户的影响。
我们分两种情况来讨论：
第一种情况：企业有实力去挑选客户。
对这些企业来讲，它们明明可以挑选那些销售收入较高、利润贡献较大、做起来比较轻松的大客户。但是，它们有时候却会将那些业务比较难做、本身业务量比较小、交付标准还比较高的“小”客户作为关键客户，投入大量资源去维护。
这是为什么呢？
通常是因为这些客户能够对行业内的其他客户产生显著的影响力，并因此为企业未来贡献价值。
不仅如此，这些客户还可以充当企业新技术、新解决方案的测试平台，从而为企业的产品创新带来贡献。
由于这类客户的高标准、严要求，能够激发企业更好更快地优化方案、迭代产品，从而能够间接性地为企业竞争力提升提供助力，帮助企业夺得更高的市场地位。
第二种情况：客户有实力去挑选企业。
这种情况更为普遍。
很多大客户都有着自己的成熟供应商，企业想要加入他们的供应商名单实际上并不容易。这个时候想要入圈怎么办呢？
小客户对新产品的采用可能成为企业开启大客户业务之门的钥匙。
一家食品经销商在销售新推出的冻鸡系列产品时遇到了难题。当地两家掌控着75%食品销售量的连锁大型超市都不愿意上架它们的产品。于是，这家食品经销商将工作重点放在了另外两家较小的连锁超市上，与它们签署了经销合同，并花了大价钱去做该产品的营销推广。过了不久，那两家大型连锁超市都向这家食品经销商发来了供货与合作的请求。
如果这家食品经销商一开始就盯着两家大客户不放，那无论它们如何精进产品、压低价格，可能都入不了圈。相反，以小客户作为突破口，作为其产品的“发射平台”，却掌握了主动性，收获了意想不到的效果。
综合来讲，当前业务量大并不能作为企业去选择关键大客户的唯一标准，客户未来可能会为企业贡献的潜在销售收入，也需要考虑其中。
除此以外，我们还需要考虑组织与客户之间的适配度。
3、企业与客户间的适配度
企业和客户的适配度，可以从三个标准去评估：与企业战略的协调性、企业是否受到客户的重视以及文化契合度。
（1）与企业战略的协调性
大客户销售计划不能独立于企业的整体战略之外而存在，需要与企业的市场营销战略相配合。不论是企业哪个层面做出的决策，关键大客户的选择都是一项战略实施决策。
比如，企业营销战略覆盖了广泛的产品线，那么企业可能更希望它们的关键大客户购买多元化的产品；如果创新是企业战略的关键因素，那么企业可能更会将那些重视技术先进性或研发实力的客户列入关键大客户名单。
（2）企业是否受到客户的重视
交易是双向的。企业在将客户列入关键大客户名单的同时，也需要客户充分重视企业为其提供的产品和服务，相信企业可以在长期内满足其需求，由此双向建立相对稳定的合作关系。否则，企业最好将有限的资源分配给其他客户。
（3）企业文化契合度
企业可能会发现，有些客户很好打交道，而有些客户很难应付。所谓萝卜白菜各有所爱，观点不同不必强融。企业一把手的观点如果与客户一把手的观点差异太大，企业的文化如果和客户的文化抵触颇多，那双方可能注定无法建立深入持久的良好关系。
如果双方的文化契合度很低，则不论这个客户在其他方面多么理想，企业都应当谨慎考虑是否将其纳入关键大客户名单。否则长时间的资源和精力投入之后，结果却很可能是大量资源付诸东流。
02
如何使用标准选择关键大客户
那么，我们应当如何使用上述这些标准选择企业自身的关键大客户呢？
1、大客户吸引力/企业商业能力二维矩阵图
第一步，对关键大客户吸引力进行评价。表1为关键大客户吸引力评分示例：
表1：关键大客户吸引力评分示例
第二步，对企业与该客户成功合作所需的必备条件进行打分评价。表2为企业对关键大客户的商业能力示例：
表2：企业对关键大客户的商业能力评分示例
第三步，基于上述评分建立二维矩阵，对该关键大客户进行分析和评估，并基于分析结果绘制如图1所示的二维组合矩阵：
该矩阵图中，关键大客户的位置在哪，可为企业如何向单个客户分配必要的企业资源提供指引。其中，圆圈大小表明企业与当前客户合作的业务量大小。
在同等条件下，企业应当向高客户吸引力、高企业商业能力区域的大客户分配比其他区域客户更多的企业资源。
2、关键大客户吸引力/关键大客户易损性二维矩阵图
企业除了看客户吸引力、看自身完成合作需要匹配的商业能力外，当前大客户是否有被竞争对手挖走的可能性也是重要的考量维度，我们将其称作“关键大客户的易损性”。
大客户易损性高低通常取决于三个影响因素：
（1）产品和服务因素
我们相对于竞争对手而言，是否能够提供更具竞争力的产品与服务，决定了客户是否会持续选择我们。通常包括两项关键因素：产品性能带来的“硬优势”与以服务为载体的“软优势”。在产品日益同质化的市场竞争中，“软优势”正变得越来越重要。
（2）价格因素
企业与竞争对手的报价相比有无优势，包括标价、实际售价、折扣、信用期限等等。
（3）转换成本因素
转换成本增加了客户更换供应商的难度。例如SaaS软件行业，因为转换成本相对很高，所以在SaaS服务供应商没有出现大的纰漏之前，客户一般不会考虑更换系统。转换成本包括合同违约损失、固有使用习惯、系统重置成本等多个方面。
企业可基于这些因素对大客户易损性做出评估。通常按照10分制进行打分。具体打分规则如下：
1分：企业非常容易失去当前的客户。企业无法提供相较于竞争对手而言更具优势的产品与服务，或者竞争对手的报价更低。此时，转换成本不构成阻碍因素。
5分：客户正在认真考虑用竞争对手替代现有供应商。但此时，客户对于竞争对手的评估还未完成。企业还有足够的时间加强自身的供应商地位。
10分：企业与客户建立了非常稳固的客户关系。竞争对手的活动对企业影响非常小，并且企业的产品和服务令客户非常满意。此时，客户转换成本非常高。
我们可以将企业自身与竞争对手的情况进行对比得出每个关键大客户的易损性分数，并结合客户吸引力分数绘制二维矩阵图。
其中，圆圈大小表明企业与当前客户合作的业务量大小。该矩阵的分析结果，可以为企业向不同客户分配资源的多少提供决策参考。
比如，企业可能会决定对处于吸引力中偏高/易损性中偏高的4个区域中的5个客户（a，b，d，e，f）加大投入；企业可能决定为处于高吸引力/低易损性状态的c客户更多的投入；同时，企业可能会决定中止对低吸引力的客户（g，h，i）的投入，并取消他们的关键大客户资格。
03
如何确定不同客户的资源分配策略
在企业的关键大客户名单确定之后，有的客户是因为当前的业绩与体量被选中，有的客户是因未来的成长性和潜力被列入名单，有的客户则同时具备以上两个条件。
那么，企业具体为不同客户分配多少资源呢？
按照常识，企业可能会更倾向于给一些能够带来既得利益的关键大客户分配更多资源，因为很快就能看到效果。但是，形势变化的速度经常快得超乎想象，很多当前的重量级企业在几年之前可能原本籍籍无名。因此，在现有业务与未来业务之间有效分配资源，就成了特别关键的问题。
为了确保企业不会忽视某些极具发展潜力、未来可能带来高销量的客户，企业可以建立一套相关联的关键大客户评估方法，兼顾短期机会和长期机会，分析当前业务的同时分析未来潜在业务。具体如表3所示：
表3：关键大客户预期价值分析表
在该表中，客户所有业务机会的预期价值总和，构成了整体预期价值，而整体预期价值可以作为企业向单个关键大客户具体分配多少企业资源的基本依据。
04
小结
上文中，我们重点讲解了选择关键大客户的三大标准，分别是“客户当前为企业贡献的销售收入和利润”、“客户未来为企业贡献的潜在销售收入和利润”以及“组织与客户间的适配度”。同时，我们基于看客户、看自身、看竞争对手等三个维度构建了两个二维矩阵图，作为帮助企业进行关键大客户筛选决策的重要工具。具体到为某个关键大客户分配多少企业资源方面，我们建议企业分析客户时，要兼顾当前业务和未来业务。
综合使用这些标准、方法、工具，相信能够帮助企业筛选出更为重要的关键大客户，从而更合理地分配大客户销售所需的各种资源，获取尽可能高的投入产出。