分权还是集权？看这家集团的财税管理改革之路
转自：中国税务报
本报记者李雨柔裴石明
通讯员李广宇刘笑宇
近日，记者来到太原重型机械集团有限公司（以下简称太重集团）展览中心，当介绍企业重要装备产品的宣传片进入尾声，记者以为参观即将结束时，悬挂于桥式起重机模型的投影幕布缓缓上升，太重集团高端装备模型展区露出全貌——550吨铸造起重机模型、WK-55大型矿用机械正铲式挖掘机模型、集装箱门式起重机模型……看着一个个展现着中国高度、中国力量、中国效率的高端装备模型，记者对“大国重器”有了更为直观的感受。随着采访话题逐渐深入，太重集团财务和税务管理改革的路径，逐渐在记者的脑海中清晰起来。
改革突破，从财税管理开始
分权式财税管理模式过于松散，难以实现“集团化运作、集约化管理”的目标，需要从集团总部层面加大对成员企业财税事项的管控力度。
“在这片与新中国一起成长的装备制造业高地上，太重，太重要了！”太重集团党委书记、董事长韩珍堂介绍，新中国第一台50吨大型桥式起重机、国内首台3000吨海绵钛压机、世界最大6400吨液压复式起重机、世界首台5G远程操作挖掘机……这些“中国之最”“世界之最”都来自太重集团。从1950年成立至今，太重集团为国家重点建设项目提供了3000多种、4000多台套、约1000万吨装备产品，累计创造了500多项中国和世界首台套产品。
太重集团总经济师苏伟中介绍，重型机械产品具有定制化、高端化的特点，普遍存在社会效益好但经济效益差的问题。随着重型机械市场需求增长放缓、外部环境发生较大变化，行业整体处于产品结构调整优化、寻求新增长点的十字路口。彼时的太重集团受到“行业寒冬”的影响——2019年集团亏损9.9亿元，近半数成员企业的财务报表都是负数。在山西省属国有企业排行中，其规模和效益的排名都较为靠后。
“那时候，我们的财税管理同样存在一些问题。”太重集团财务部部长原国英回忆，2020年以前，太重集团的财税管理模式主要为分权式管理，各成员企业自行管理其财税事项、自主权比较大，集团总部仅在部分业务上给予指导。
改革，势在必行。2020年，太重集团开启了一场脱困求生的全面改革，财税管理团队最先走上了改革道路。
改革首先要转变观念、调整思路。太重集团以往的实践证明，企业采用的分权式财税管理模式过于松散，难以实现“集团化运作、集约化管理”的目标，需要从集团总部层面加大对成员企业财税事项的管控力度。基于这一总体思路，太重集团明确了集团总部财税管理团队的工作职能——参谋、服务、监督和管理。此后，太重集团财税管理团队对各成员企业的重点财税事项进行了全面梳理，发现并集中解决可能存在风险的事项，处理整改了一批历史遗留问题，为后续合规开展财税管理打下基础。
苏伟中认为，加大集团财税管控力度，增强集团整体的税法遵从度，既是提升企业综合竞争力的必要手段，也是顺应税收征管改革趋势的必然选择。近年来，税务部门探索开展“总对总”税收服务和管理机制，以集团总部为抓手实现对大企业整体的精细服务和精准监管。在“总对总”税收服务和管理机制下，集团总部需要全面了解和准确把握集团整体的涉税情况。比如，成员企业对重要业务的税务处理是否合规；不同区域成员企业对同一业务的税务处理是否存在差异，这些差异是否会给集团带来税务风险；成员企业是否遇到涉税疑难问题需要集团总部协调解决等。
集约管理，把握尺度是关键
如何把握集中管理与适度放权之间的关系，是企业在优化财务管控模式的过程中需要解决的关键问题。
苏伟中告诉记者，如何把握集中管理与适度放权之间的关系，是企业在优化财务管控模式的过程中需要解决的关键问题。对此，国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》提出了明确要求——中央企业要坚持集团化运作、集约化管理，强化集团重要财务规则制定权、重大财务事项管理权、重点经营活动监督权，实现集团对各级企业财务管控的“远程投放”和“标准化复制”；坚持因企施策、因业施策、因地制宜，区分不同业务特点、上市非上市、国际国内等情况，探索完善差异化管控模式，实现集中监管与放权授权相统一、管好与放活相统一。
基于此，太重集团财税管理团队从建章立制、人事管理等方面入手，开展企业内部的财税管理改革。据介绍，太重集团结合国家相关政策要求和企业实际情况，制定并持续完善各项内部管理制度，明确集团总部财税管理团队和各成员企业财税管理团队的职能职责。改革后，集团总部财税管理团队主要负责统筹安排集团整体财税事项、协调解决复杂综合的财税难题、监督成员企业财税业务处理规范性、对成员企业重大业务财税处理给予指导等工作；各成员企业财税管理团队负责各自的财税管理工作。
具体到税务管理方面，太重集团在《税务管理制度》中对企业应税行为、税务事项办理流程、资料报备留存要求等事项作出明确规定。目前，太重集团财税管理团队正在研究企业涉及的重要税种及其政策要求，计划以此为基础形成更为具体的制度办法，进一步规范相关业务的处理。“我们的目标，是形成以管理制度为‘主干’，以具体业务、具体税种管理办法为‘枝杈’的集团财税管理‘制度树’。”原国英说。
值得一提的是，在财税管理方面，太重集团实行垂直管理，集团总部财税管理部门拥有对成员企业财税管理部门的人事任免权，可以向成员企业财税管理部门派驻人员，并进行定期轮岗。同时，集团总部财税管理部门会组织月度例会，听取各成员企业关于财税工作的汇报，并按照每年一次的频率，到成员企业进行实地财税检查，帮助企业及时发现问题、解决问题。原国英告诉记者，太重集团财税管理条线共有300多人，企业通过改革将这些力量凝聚在一起，集团总部掌握的信息明显增加，集团整体财税工作的管理质量和管理效率都大幅提高。
在加大集团总部财税管理力度的过程中，太重集团充分考虑不同企业的特殊情况，注重实施差异化管控。比如，对成员企业中的上市公司，太重集团会根据证券监管部门的监管要求，严格按照公司法、证券法及其他证券监管类法规进行管理，给予企业必要的自主权。
太重集团生产的TZFB30锂电智能叉车。
持续创新，整装蓄势再出发
目前，太重集团建成了太原本部国家级企业技术中心和全国重点实验室，在德国、日本等国家设立研发中心，在天津、上海、西安、深圳等城市设立研发基地，逐步构建起“一重点、一中心、多基地”的全球研发体系。
从太原市中心出发，向南行驶40多分钟，就进入了山西转型综合改革示范区潇河产业园区，太重集团智能高端装备产业园已落地于此。走进园区的智能加工配送中心下料车间，记者看到了太重集团的“黑灯产线”——智能数控切割机对准钢板进行精密切割、智能喷码机有条不紊进行动态数据实时喷印，在这些机器人的努力下，一块块钢板被自动加工成各式各样的产品用料。在中控系统的统一指挥下，智能运输小车在车间内有序穿梭，将加工好的料件按需求运往下一道工序。
“黑灯产线”，是“智慧太重”建设诸多成果中的一项。苏伟中告诉记者，自2020年改革以来，太重集团的研发投入由2019年的6.4亿元增长至2023年14.5亿元，年均增长率达30%，研发投入强度由2019年的5.1%增长至2023年的8.9%。目前，太重集团建成了太原本部国家级企业技术中心和全国重点实验室，在德国、日本等国家设立研发中心，在天津、上海、西安、深圳等城市设立研发基地，逐步构建起“一重点、一中心、多基地”的全球研发体系。
从财税管理实务角度来看，研发费用归集情况复杂、资料多，还涉及与企业研发部门、人力资源部门等其他部门的沟通，是企业实操工作的重点和难点。针对这一情况，太重集团财税管理团队以企业财税管理改革为契机，进一步规范和完善集团研发费用归集管理工作，确保企业财税管理的水平跟得上创新研发的步伐。
原国英介绍，太重集团的研发活动主要以自主研发形式开展。在立项前，根据太重集团每年的科技发展计划，各个研发中心会对具体项目进行可行性研究、立项审查、专家评审和会议决策。正式立项后，研发中心财税管理团队负责按照企业会计准则、高新技术企业认定、研发费用加计扣除政策等不同维度的要求，对相关项目的研发费用进行归集和核算，直至项目结束。在集团每年组织的财税检查中，集团总部财税管理团队会将研发费用归集核算作为重要检查事项，予以重点关注。
提及太重集团未来的财税管理，韩珍堂表示，党的二十届三中全会站在新的历史起点，明确了进一步全面深化改革的总目标。接下来，太重集团将持续学习好贯彻好党的二十届三中全会精神，以新发展理念为引领，积极顺应财税体制改革发展趋势，不断提高企业财税管理水平，赋能企业高质量发展。
本文刊发于《中国税务报》2024年8月30日B1版，原文有删减。
原标题：
从完全分权管理到适度集约化管理
太重集团财税管理改革之路
来源：中国税务报
图片提供：太重集团
责任编辑：杜伟 (010)61930079