吉利如何通过并购打造全球汽车商业帝国？
来源丨米度资本
引言
2018年12月18日，在庆祝中国改革开放40周年大会上，党中央、国务院对来自各行各业的100名杰出代表授予“改革先锋”称号，李书福作为“民营汽车工业开放发展的优秀代表”成为“改革先锋”，他也是中国汽车工业整车制造领域的唯一获奖者。
新中国汽车工业自建立以来已走过70年历程，除了第一辆解放卡车的下线等标志性事件以外，能够让人们津津乐道的事件并不多，但吉利汽车并购沃尔沃、吉利汽车成为戴姆勒奔驰的第一大股东这两大事件却永不会被人们遗忘——一个中学生突然站上讲台给大学生讲课，这在全球汽车工业一百五十年历史长河中产生过巨大轰动。
2021年，吉利作为历史上第一个亚洲会员正式加入IATF，将与其它9大国际汽车集团以及欧美各国汽车协会，共同参与国际质量标准制定，推动世界汽车工业可持续发展。对于上述成就，到底是什么原因让吉利汽车从一个不知名的小汽车制造商发展成为年营收近5,000亿元、连续13年跻身《财富》世界500强的公司呢？
答案肯定很多，但一系列的战略性并购，绝对是答案中最令人信服的一条。
一、吉利控股集团概况
浙江吉利控股集团（以下简称“吉利控股集团”）始建于1986年，1997年进入汽车行业。公司总部设立于杭州，现资产总值超5,100亿元人民币，员工总数超过14万人，连续十三年进入《财富》世界500强（2024年排名185位），是全球汽车品牌组合价值排名前十中唯一的中国汽车集团。
吉利控股集团业务涵盖汽车及上下游产业链、智能出行服务、绿色运力、醇氢生态、数字科技等；旗下乘用车品牌包括“吉利、领克、极氪、沃尔沃、极星、路特斯、LEVC、雷达”；新能源商用车品牌包括“远程”等。在研发方面，吉利在上海、杭州、宁波，瑞典哥德堡、英国考文垂、美国加州、德国法兰克福等地建有造型设计和工程研发中心，研发、设计人员超过3万人。在中国、美国、英国、瑞典、比利时、马来西亚建有世界一流的现代化整车和动力总成制造工厂，拥有各类销售网点超过4,000家，产品销售及服务网络遍布世界各地。
二、吉利并购发展历程
吉利是中国最早的民营汽车制造企业之一，经历了从摩托车制造到汽车生产的转型，并逐步发展成为涵盖乘用车、商用车、汽车零部件等多个领域的大型汽车集团，覆盖从经济型到高端豪华市场的不同需求。吉利由李书福创建。李书福是浙江台州人，在小学和初中阶段，少年李书福就有过暑期为生产队放牛等课余活动，从中展示了不同常人的经商天赋。从高中阶段开始，李书福开办过照相馆并由此延伸、尝试过从废旧物品回收分离贵金属等循环经济相关业务。1986年青年李书福组建黄岩县北极花电冰箱厂，之后十年中先后在建材、摩托车生产等领域有过创业经历。1997年，当时年届三十五岁的李书福宣布投资5亿元进军汽车业。从1997年算起到今天，吉利造车已近三十年。近三十年中吉利快速进化。
从浙江沿海出发，直至在全球汽车市场占有重要一席，吉利汽车快速地实现国际化战略，得益于其海外并购、合资合作的成功布局。纵观吉利的发展历程，并购与合作是其成长轨迹中的核心策略，刻在骨子里的并购基因助其缔造庞大的汽车商业帝国。
（一）2001年，吉利成为中国首家民营汽车企业
李书福虽在1997年发愿造车，但当时吉利并没有汽车生产资质。为此，李书福与位于四川、具有两厢轿车生产资质的德阳汽车厂进行合作。1998年8月8日，李书福造车史上的第一款量产车型——“豪情”在浙江省临海吉利豪情汽车工业园下线。1999年李书福与宁波拖拉机汽车制造总厂合作，共同投资组建了浙江吉利汽车制造有限公司。1999年8月8日，吉利汽车制造公司在宁波北仑打下工厂的第一根桩基；2000年5月17日，第一辆美日牌轿车在北仑基地下线，售价为6.58万元。通过合作取得的两厢车生产资质，吉利开始了豪情和美日两个车型的生产与销售。2001年3月28日，第一辆吉利优利欧在宁波基地下线。2001年，吉利将改进型的美日和豪情车以宁波拖拉机厂的名义上报有关部门，2001年年底，在中国加入世界贸易组织前夕，正式获得生产资质，成为中国首家民营汽车企业。
（二）2005年，吉利汽车通过借壳在香港成功上市
吉利当时的品牌使命是“造老百姓买得起的好车”。2003年吉利控股集团成立。吉利一方面继续销售早期开发的车型，并以“三五计划”主打中低端价位的市场。所谓“三五计划”，是指五个人（五座）、五万元（售价）、五升油（百公里油耗）。另一方面，从2005年前后开始，已取得造车“正规军”资质的吉利开始对标国际先进车企、延聘外籍工程技术专家作为顾问、同时梳理开发流程和管理体系，不仅在CVVT发动机的自主研发上获得成功并顺利投产，还陆续研发上市了自由舰、金刚和远景等新车型，成为吉利1.0时代的主要产品。2005年5月，吉利汽车在香港成功上市，由此开启了吉利的资本化运作道路。吉利汽车香港上市系通过实际控制人李书福取得香港联交所上市公司国润控股的控制权，并于后续将汽车相关业务资产注入上市公司体内完成重组上市。
1、李书福取得国润控股控制权
吉利看中的“壳”——国润控股主要业务为投资控股，其老板贺学初以擅长改造长年亏损的“壳”且炒高股价后再套现著称。李书福取得国润控股控制权过程如下：
（1）李书福控制的GeelyGroup收购国润控股的控股股东ProperGlory32.00%的股份
截至2004年1月，ProperGlory持有国润控股60.68%股份，为国润控股的控股股东，ProperGlory的股东王兴国、VentureLink分别向李书福全资拥有的GeelyGroup出售ProperGlory15.00%及17.00%的股份。本次交易后，ProperGlory的股权结构如下：
（2）国润控股更名为吉利汽车
2004年3月，国润控股有限公司变更为吉利汽车控股有限公司（以下简称“吉利汽车”），英文名称由“GuorunHoldingsLimited”变更为“GeelyAutomobileHoldingsLimited”。
（3）GeelyGroup收购ProperGlory剩余全部股份
2005年5月，ProperGlory的股东贺学初、FortuneDoor、VentureLink与GeelyGroup签订股份转让协议，共同向GeelyGroup转让ProperGlory68.00%的股份。
本次交易前后，ProperGlory的股权结构如下：
（4）GeelyGroup向其他股东发出全面要约
GeelyGroup于2005年5月31日向上市公司其他股东提出无条件强制性全面收购建议，拟以现金0.09港元/股对价收购吉利汽车除ProperGlory外其他股东持有的全部已发行股份。收购建议截止时间为2005年6月21日。
截至2005年6月21日，GeelyGroup共接获4份有效接纳书，涉及收购股份87,000股，约占吉利汽车已发行股份数的0.002%。本次收购完成后，GeelyGroup及ProperGlory合计持有上市公司2,500,087,000股股份，占已发行股份数的比例约为60.68%。
（5）更换董事会成员
根据GeelyGroup收购ProperGlory全部股份时的相关安排，收购建议结束后，公司董事会六位时任执行董事，包括贺学初、徐兴尧、顾卫军、周腾、张喆及王兴国将辞任；GeelyGroup将提名七位执行董事加入董事会，包括李书福、徐刚、杨健、沈奉燮、尹大庆、刘金良、桂生悦。
2005年6月9日，吉利汽车董事会宣布，李书福、徐刚、杨健、沈奉燮、尹大庆、刘金良、桂生悦获委任为吉利汽车执行董事，杨守雄获委任为吉利汽车独立非执行董事；李书福获委任为吉利汽车董事会主席。
2、将汽车相关业务资产注入上市公司体内
（1）设立合资公司
早在吉利控股集团设立之初，吉利就已谋划未来借壳上市之路，2003年吉利控股集团下属子公司浙江吉利汽车有限公司（以下简称“浙江吉利”）、上海华普汽车有限公司（以下简称“上海华普”）分别与上市公司国润控股下属子公司Centurion、ValueCentury成立合资企业吉润汽车和华普国润，其中吉润汽车注册资本为10,800万元人民币，浙江吉利以资产出资5,745万元，持有53.19%股权；Centurion以现金出资5,055万元，持有46.81%股权；华普国润注册资本为5,169.69万美元，上海华普以资产出资2,749.76万美元，持有53.19%股权；ValueCentury以现金出资2,419.93万美元，持有46.81%股权。
2006-2007年Centurion与吉利控股集团、浙江豪情进一步设立浙江金刚汽车有限公司（以下简称“浙江金刚”）、浙江陆虎汽车有限公司（以下简称“浙江陆虎”）、湖南吉利汽车部件有限公司（以下简称“湖南吉利”）三家合资企业。其中浙江金刚注册资本为23,499.25万元，吉利控股集团以资产出资12,499.25万元，持有53.19%股权；Centurion以现金出资11,000.00万元，持有46.81%股权；浙江陆虎注册资本为15,167.70万元，浙江豪情以资产出资8,067.70万元，持有53.19%股权；Centurion以现金出资7,100.00万元，持有46.81%股权；湖南吉利注册资本为2,500.00万美元，浙江豪情以现金出资1,329.75万美元，持有53.19%股权；Centurion以现金出资1,170.25万美元，持有46.81%股权。
（2）收购合资企业控股权
2007年7月，吉利汽车与浙江吉利、上海华普、浙江豪情等公司签署协议，收购上述公司持有的合资公司股权。浙江吉利、上海华普、浙江豪情均由李书福及其关联人士实际控制，为吉利汽车的关联方。上述交易总对价为161,084万港元，以上市公司发行股份方式支付（1.25港元/股，共发行1,288,672,000股），具体为：
2007年7月13日，吉利汽车子公司Centurion与浙江福林汽车零部件有限公司签署转让协议，浙江福林汽车零部件有限公司将其持有的福林汽车49%的股份转让给Centurion，交易对价为2,330万港元，以现金方式支付。
2007年11月21日，香港证券及期货事务监察委员会下发了全面要约收购的豁免，吉利汽车股东特别大会以普通决议形式审议通过了上述交易协议以及全面要约豁免申请。2008年6月18日，吉利汽车上述交易获得商务部的批复（商资批[2008]745-749号）。2008年6月23日，香港联交所发出批准上市信函（ListingApproval），本次股份发行及上市已获批准。2008年7月4日，吉利汽车发布公告，此次重组已于2008年7月1日完成，重组完成后ProperGlory及其一致行动人持有吉利汽车已发行股份数的58.38%。至此，吉利汽车借壳上市全部完成。
截至2020年6月30日，香港上市公司吉利汽车控股有限公司（开曼）的股权结构如下图所示：
重组上市后，从2006年初至2009年底，吉利汽车通过发行可换股债券、配股、可转换债券、认股权证等向香港市场累计融资约48亿元，通过增资及新设合资公司等形式将剩余资金全部调入境内，不仅及时解决了吉利控股集团在新产品研发、新工厂建设和设备技术改造等重要投资计划所需的资金，而且有效地支持了其跨国并购活动。
（三）2006年，收购英国锰铜公司，境外并购试水
2006年，吉利开始其海外并购之旅，吉利控股集团通过收购英国锰铜控股有限公司（ManganeseBronzeHoldings）19.97%的股份，成为锰铜控股的最大股东，实现间接收购伦敦经典黑色出租车“blackcabs”制造商，和MINI等英国著名汽车品牌一样，伦敦标志形象之一的黑色出租车，其背后的公司也经历过数次的破产、整合，以及最后被外国资本收购的过程。早在1908年，伦敦出租车公司的前身之一Mann&Overton，就已经在伦敦运营拥有独特车身的出租车了。吉利并购锰铜控股后，合资成立了上海英伦帝华公司，生产伦敦经典黑色出租车，并在中国市场销售。2013年吉利以1,104万英镑的价格将伦敦出租车公司全资控股，2017年正式更名为伦敦电动车公司（LEVC）。吉利在买下伦敦出租车公司之后，除努力盘活这家老牌的出租车公司外，还把伦敦的出行方案带到中国，在“曹操出行”之后，吉利推出“礼帽出行”，其官方宣称自己是“LEVCTX5定制出行服务运营商”，定位为高端出行市场，从“礼帽出行”这个名字，就能感觉到一股英伦风。
吉利并购伦敦出租车公司，标志着吉利在全球汽车行业中的扩张和国际化战略的开始。通过吸取先进的技术经验然后赋能自己，完善自家的出行平台布局。
（四）2009年，收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI公司
2009年吉利以5,456.34万澳元全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI公司,在吉利汽车零部件制造的路上迈出重要的一步，业内颇为之感到振奋。自动变速器一直是国内自主汽车技术的短板。为了突破外资的技术封锁，多年来自主企业在自动变速器领域做了持续而大量的投入。彼时，DSI号称是世界第二大自动变速器公司，其6AT前后驱自动变速器技术已经相当成熟，供应福特、韩国双龙等企业，其次还在8AT、DCT双离合变速器方面有相关研发储备。当时的舆论界评价道：“吉利将DSI自动变速器产品和技术引入国内，将使中国汽车企业获得世界先进的自动变速器产品，中国自动变速器产业将从此发展壮大。”这也是吉利并购DSI的初衷，其制定了宏大的愿景：DSI的6AT变速器在满足吉利自身的同时，供应给国内其他自主车企，进而共同做大国内的自动变速器产业。
然而事与愿违，DSI在吉利的运作下表现并不理想，DSI被吉利收购初期，其2010年和2011年分别还有310万澳元和200万澳元的利润，但是到2012年和2013年却产生了亏损。究其原因，系作为吉利的竞争对手，其他车企在采购DSI变速器方面态度谨慎，没有一家企业愿意冒着在将来被吉利牵着鼻子走的风险。2014年吉利将DSI项目90%的股权转手，其中61%交给宁波双林股份（300100.SZ），19%交给金沙江创投。双林股份是国内一家从事汽车部件和汽车电子制造的配套企业，接手DSI是其第一次涉足自动变速器领域。在双林集团接手之后，DSI的业绩逐渐有了起色。该案例反映出的一个问题是，在国内，自动变速器的研发生产应该是由整车厂独立操盘，还是通过变速器企业与整车厂之间配合，抑或由变速器企业独立发展。在国际上，自动变速器产业存在三种模式：美国是由大型汽车集团主导研发生产；德国是由变速器厂家独立发展；日本则是由几家整车厂支持一家变速器厂，整车厂与变速器厂家之间抱团合作。然而在国内多种模式并存发展，各企业各自为战。
吉利对DSI的并购，尽管没有达到预期的效果，但也探索出了适宜本土环境的自动变速器商业模式。同样的技术因商业模式问题会产生“水土不服”，但只有勇于探索，才能开辟出新的业务模式和创造商业价值。在并购后出现经营不及预期，及时作出调整，不失为一种好的策略，而不应“一遭被蛇咬，十年怕井绳”，错失更大的发展机遇。
（五）2010年，“蛇吞象”并购沃尔沃
吉利并购沃尔沃拉开中国车企参与全球竞争的时代大幕，双方协同融合的案例也频频成为哈佛商学院教授的研究对象与经典案例。向数家投资机构寻求融资未果，最终交易因为地方政府的支持与确认出资，获得转机。此次交易，同时得到中国、瑞典两国的高度重视，时任中国工信部部长的李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长毛德·奥洛夫松（MaudOlofsson）出席了签署仪式，可见当时其对于中国民企、中国汽车产业的意义。
该并购交易之所以称为是“蛇吞象”，除了因为吉利用杠杆收购的方式18亿美元拿下沃尔沃，更在于与沃尔沃相比，吉利当年不过是一家造车才13年，以生产低端汽车为主的企业，而沃尔沃却是拥有近百年历史，净资产超过15亿美元、品牌价值接近百亿美元、全球雇员达19,000多人的跨国汽车公司。
1、交易概况
2008年12月1日，由于美国汽车业的大滑坡，福特汽车正式宣布将自己10年前耗资64.5亿美元收购的沃尔沃汽车以60亿美元的低价出售，吸引了包括中国吉利汽车、长安集团、法国雷诺集团、奇瑞在内的诸多收购意向。而早在2008年1月，吉利就已向美国福特提及收购沃尔沃的意向，最终吉利成为沃尔沃的首选方。2010年8月，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成为吉利合资子公司。
此次收购以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行评估。其认为，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理的交易价格在20亿-30亿美元之间。其中合理收购资金为15-20亿美元，运营资金为5亿-10亿美元。根据洛希尔作出的这一估值建议，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，最终吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权，包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。用18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一，这是全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获，也是吉利抓住历史性机遇的结果。
2、并购标的
“沃尔沃”是瑞典著名汽车品牌，1927年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松在瑞典哥德堡创建，被誉为“世界上最安全的汽车”，沃尔沃的品牌价值和技术含量堪称世界第一梯队。它曾是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年，福特以64.5亿美元的高价购得沃尔沃品牌。2008年前后，受金融危机的冲击，全球车市萧条，福特也经营惨淡，且债台高筑。在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃总收入出现大幅下滑，由2007年的约180亿美元跌至约140亿美元。2008年，沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元，销量仅有33.5万辆。
图片来源：汽车之家
3、并购动因
自1997年进入轿车领域以来，吉利控股集团已成为中国汽车行业十强企业，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，是中国汽车工业50年发展速度最快的企业之一。
吉利刚入市时，以低价获得市场。为了尽快追赶世界先进水平，吉利又提出“生产世界上最环保、最安全的车”的主张。2007年，吉利发表《宁波宣言》，宣布战略转型，抛弃价格战，开始追求技术品质和品牌，之后吉利以壮士断腕的决心，将5万元以下车型全部停产，落后生产线全部拆除重建。这次转型显示了吉利品牌提升的决心。正是基于这一战略思想，沃尔沃成为吉利的首要购买对象。
4、并购资金来源
本次交易收购资金18亿美元，在吉利实际的寻求并购资金的过程中，还需留出沃尔沃初期运营资金。据洛希尔之前的估算，运营资金在5亿-10亿美元。在整个近30亿美元的资金结构中，地方政府资金起到至关重要的作用。
上海嘉尔沃投资有限公司和大庆市国有资产经营有限公司分别向吉利控股集团提供10亿元、30亿元现金参与并购；成都工业投资集团（以下简称“成都工投”）为吉利控股集团融资20亿元，银行同期基准利率下浮10%；此后成都工投又为吉利控股集团提供担保，由国家开发银行和成都银行各提供20亿元和10亿元低息贷款，3年内吉利控股集团仅需付约三分之一的利息，三年后酌情偿还。
综合来看，吉利控股集团并购沃尔沃主要采取了三种融资方式：一是国内外银行的低息贷款；二是海内外投资者的权益融资；三是福特卖方融资。此外，还有企业债券融资和金融衍生品工具，如向高盛GSCP融资发行的可转换债券和认股权证。
吉利借助了国内和国外的双重力量，同时也通过融资为自己留下了一条即使出现亏损也可以全身而退的路。一是将被收购方的收益作为担保，并成立吉利万源作为并购的运作公司；二是尽量争取国内外五年期低息银行贷款。一般来看，跨国并购整合的时间在3-5年之间，5年期的贷款正好可以为吉利整合沃尔沃品牌腾出时间。
5、并购后的整合
吉利并购沃尔沃的三步走整合战略：财务整合、技术整合、战略整合。在财务层面，吉利将沃尔沃的报表整合到整个吉利控股集团报表中，并通过投资、融资、资产负债表管理的协同，实现财务整合；在技术层面，吉利通过“沃尔沃—吉利对话与合作委员会”、签署技术转让协议、成立技术合资公司等路径，从点到面、由浅及深地不断实现融合；在战略层面，吉沃双方共同成立领克汽车合资公司，实现开发、技术和采购等方面的联合，逐步推进双方全方位融合。
沃尔沃的产品线与当时吉利有限的低端经济型汽车之间无法形成协同效应，这起在当时由于“门第悬殊”而并不为外界所看好，连像福特这样的汽车巨头都失败了，吉利究竟怎样才能创造出必要的规模经济，使沃尔沃在与强大的德国高端汽车品牌的竞争中胜出呢?沃尔沃汽车的战略是“放虎归山”、充分授权。吉利相信，沃尔沃作为拥有80年历史的汽车品牌具有足够的竞争力和吸引力，因此帮助沃尔沃筹集了110亿美元资金，使其能够发展自己的技术以取代福特的技术。
2010年，沃尔沃仅售出373,525辆汽车。自2011年以来，随着销售额持续攀升，沃尔沃公司一直处于盈利状态，在2019年，沃尔沃在全球售出超70万辆汽车，实现销量翻番。中国已经成为沃尔沃品牌最大的单一市场，占2019年总销售额的22%，美国位居第二。沃尔沃的现状证明了两者的结合是天作之合。
2021年10月29日，沃尔沃汽车宣布在瑞典斯德哥尔摩证券交易所正式挂牌上市。沃尔沃汽车以每股53瑞典克朗的价格发行B类普通股，交易代码为“VOLCARB”，深受全球机构投资者和公众青睐，已获大幅超额认购。
（六）2017年，收购马来西亚DRB旗下宝腾汽车及路特斯股份
1、交易概况
2017年6月，吉利控股集团与马来西亚DRB-HICOM集团（以下简称“DRB”）签署最终协议，收购DRB-HICOM旗下宝腾汽车（PROTON）49.9%的股份以及豪华跑车品牌路特斯（Lotus）51%的股份。股权比例低于50%是因为宝腾是马来西亚的民族品牌，这一比例是双方充分尊重对方并达成共识的结果，在管理上吉利将占据主导地位。本次收购的总价值为4.63亿林吉特（约合1.08亿美元），其中包括吉利向宝腾汽车注资1.73亿林吉特，以及在马来西亚推出吉利博越的平台，价值2.90亿林吉特。此外，宝腾汽车还将作价5,100万英镑向吉利出售路特斯51%的股权。
收购宝腾汽车的过程是复杂而漫长的，涉及了多轮谈判和竞标。全球超过20家企业收到了宝腾的标书，经过筛选，最终剩下吉利、PSA和雷诺三家竞争。吉利最终胜出，这得益于国家“一带一路”战略的支持、吉利自身的良好发展势头以及团队提出的方案能够解决宝腾的痛点。在收购宝腾的过程中，吉利团队展现出了极高的专业度和对市场深刻的理解。他们提出的方案包括将吉利的一款中型SUV引入合资公司生产销售，这正是宝腾所缺乏的。此外，双方还商定了未来在宝腾品牌强势的市场使用宝腾品牌，在其他市场则将宝腾作为吉利的生产基地。
2、并购标的
宝腾汽车建立于1983年，是在马来西亚第4任首相马哈蒂尔的主导下而建立，该品牌一度在马来西亚汽车市场以50%的份额占据主导地位。但由于廉价进口汽车的激烈竞争，宝腾汽车份额下滑严重，工厂闲置严重，在全球范围内寻找跨国合作伙伴以求渡过难关。
路特斯（Lotus）是世界著名的跑车和赛车生产商，曾译名莲花跑车，由柯林·查普曼（ColinChapman）创立于1948年，总部位于英国诺福克郡。这家公司以创新设计和卓越性能著称，专注于打造轻量化的驾驶体验。
3、并购动因
通过这次收购，吉利不仅扩大了其在东南亚市场的影响力，还获得了路特斯品牌的技术和品牌价值。一方面，在收购宝腾之后，可以快速打入“右舵车”市场，包括马来西亚，英国，印度以及澳大利亚。宝腾作为马来西亚最大的汽车生产制造商，吉利便拿到了打开东南亚市场大门的金钥匙；另一方面，宝腾旗下拥有的路特斯（lotus）品牌，其拥有的轻量化跑车技术对于吉利来说非常可贵，吉利可在性能跑车领域开拓一片疆土。此外路特斯作为复合材料和轻量化设计的领导者，相关技术运用在吉利品牌和LYNK&CO品牌旗下的车型上，与其他自主品牌甚至合资品牌相比也更具优势，而路特斯品牌的加持也会让吉利在品牌形象和产品力方面再上一个新台阶。
4、并购后的整合
并购完成后，吉利不仅通过宝腾汽车深入参与马来西亚市场。双方的合作关系已经超越了品牌，延伸到宝腾汽车的供应商，改变了整个马来西亚汽车制造生态系统。自从吉利收购宝腾汽车以来，其最显著的进步就是通过帮助供应商提高质量，节约成本和开发新产品来巩固他们与供应商之间的关系。实现这一目标的另一关键举措就是通过合资企业和技术援助协议，将每个马来西亚供应商与中国的供应商相配对，建立协同效应。这次收购对于吉利来说，不仅是市场扩张的战略举措，也是技术和品牌提升的重要一步。通过这次收购，吉利有望在东南亚市场取得更大的成功，并借助路特斯的技术进一步提升其在全球汽车市场的竞争力。
同年，吉利控股集团还全资收购美国太力（Terrafugia）公司和收购沃尔沃集团8.2%股权成为其第一大执股股东。Terrafugia公司是全球首家飞行汽车企业，专注于飞行汽车的设计与制造。沃尔沃集团（VolvoGroup）则专注于卡车、客车、建筑设备等重型机械的生产和服务。吉利通过这两次并购向乘用车外的领域进行布局，汽车版图进一步扩大。
（七）2018年，收购戴姆勒9.69%具有表决权的股份，成为其第一大股东
1、交易概况
2018年吉利控股集团以约90亿美元的价格收购了戴姆勒（DaimlerAG）9.69%的股份，通过收购Tenaclou3ProspectInvestmentLimited所持戴姆勒集团股权完成此次交易，成为戴姆勒最大的单一股东。吉利曾希望戴姆勒发行新股，从而购买5%股份，戴姆勒拒绝了吉利的收购请求。后吉利通过使用香港空壳公司、衍生金融投资工具、银行融资以及精心安排的股票期权，在二级市场秘密进行收购，直到一举成为戴姆勒最大的单一股东，才将事实公开。这项近90亿美元的投资避开了市场信息披露规则。根据德国证券交易法案规定，收购方首次持有德国上市公司3%或更多表决权股份的公司，需要告知该上市公司及联邦金融监督管理局。披露的门槛按3%、5%、10%、15%等依次递增。然而由于股权的巧妙建立，没有迹象表明吉利违反了信息披露规定。这一交易是吉利在全球化战略中的重要一步，进一步巩固了吉利在全球汽车行业的地位。
2、并购标的
戴姆勒股份公司是全球最成功的汽车制造商之一。戴姆勒集团旗下部门包括梅赛德斯-奔驰乘用车、戴姆勒卡车、梅赛德斯-奔驰轻型商务车、戴姆勒客车和戴姆勒金融服务，是全球最大的豪华车厂商之一，也是全球最大的商用车厂商，业务遍及世界各地。公司创始人戈特利布·戴姆勒和卡尔·奔茨于1886年发明了汽车，书写了人类历史的新篇章。作为汽车行业的先驱，戴姆勒如今仍在不断塑造着未来出行的趋势。
3、并购动因
关于为何要收购戴姆勒股权，李书福表示：“21世纪的全球汽车行业面临巨大创新机遇，也面临来自于非汽车行业公司的挑战，各个汽车企业单打独斗很难赢得这场战争。为了主动抓住机遇，我们必须刷新思维方式，与朋友和伙伴联合，通过协同与分享来占领技术制高点。对戴姆勒的投资正是出于这种战略思考。”
李书福还预测，未来世界传统汽车行业只有2-3家企业能活下来，谁能届时占领技术制高点，谁就是胜利者。在李书福看来，戴姆勒是全球汽车领导者，在电动化、智能化、无人驾驶与共享出行各领域都是引领者，从战略协同的角度，戴姆勒与吉利、沃尔沃产生协同效应，这是吉利入股戴姆勒的一大原因。
4、并购资金来源
本次收购资金近90亿美元，是吉利海外公司通过海外资本市场安排，实现收购资金自我平衡，没有使用中国境内资金。兴业银行和摩根斯坦利等投资银行为吉利本次交易筹款。
5、并购后的合作
并购完成后，吉利与戴姆勒开启了全方位的合作。在并购完成当年吉利即与戴姆勒出行服务有限责任公司在中国组建合资公司蔚星科技有限公司，提供高端专车出行服务；2019年，浙江吉利控股集团和戴姆勒共同投资德国城市空中出行公司Volocopter，助推其商业化进程；2020年，吉利控股集团与梅赛德斯-奔驰成立smart品牌全球合资公司，在全球范围内联合运营和推动smart品牌转型升级。2020年，戴姆勒公司、吉利控股集团及其子公司品牌将联手开发专门用于混合动力应用的高效动力系统。
（八）2023年，吉利控股集团与雷诺集团开展合作
2023年7月11日，吉利控股集团与拥有120年历史的法国汽车制造商雷诺集团达成一项重要战略联盟，共同成立了一家名为HORSEPowertrainLimited的动力总成技术公司，双方各持有合资公司50%的股份。这家新公司的目标是成为下一代混合动力和高效燃油动力总成解决方案的全球领导者，以满足未来数年的全球市场需求。
2024年5月31日，HORSEPowertrainLimited正式成立，将在全球范围内研发、制造和供应先进的混合动力总成和高效的燃油动力总成。预计年营收将达到约150亿欧元，年产能约500万套动力总成。这一合作被视为中国内燃机和混合动力技术走向世界的一个典型事件。将有助于吉利和雷诺集团在全球市场上的扩张，同时也将推动双方在技术创新和产品开发方面的合作。
三、吉利并购发展启示
（一）是选择IPO还是借壳上市，这不是一个问题！
吉利生产汽车早期销售增长强劲但利润偏低，具有较大的资金压力，有较大的需求通过资本市场融资。但吉利刚起步不久，暂时也不具备IPO上市的条件。早在2003年吉利曾想借道安徽的全柴动力，实现A股间接上市，但因当地政府希望由本省的汽车公司来重组全柴动力，导致这场股权收购以失败告终。后通过借壳香港上市公司国润控股上市，但当时本来就缺钱的李书福，不大可能掏上这么大一笔钱来纯粹买一个壳，最终选择了一个双方利益最大化的方案：通过合资，逐渐将吉利汽车装进这个上市公司，李书福成为大股东。
借壳上市与IPO，二者最核心的区别在于对股东持股的摊薄对价不同，IPO发行对公司的股东是有对价的摊薄，即能够按照较高的发行价格实现融资，这对公司及全体股东都是有利的。而借壳上市需要给上市公司原有股东让渡一部分权益，会稀释借壳方的股东权益；如果有配套融资，则会进一步稀释借壳方股东权益。借壳的代价可以通过方案设计在借壳方和被借壳方之间达到一种利益平衡，就像吉利借壳国润控股一样。尽管当前A股借壳上市与IPO要求趋同，但在某种程度上空间仍然会大一些，此外借壳上市的时间成本整体上远低于IPO。
那么对于一家想进入资本市场的企业来说，到底是应该选择IPO还是借壳（类借壳）上市呢？
对于一家梦想做大做强的企业来说，资本市场是其必经之路。越快地进行上市规划、越快地步入资本市场，就越有利于打开思想的桎梏、捅破企业发展的瓶颈、掌握更多的资金和资源。相反，选择IPO还是借壳，只不过基于现实因素的取舍而已，最关键的反而应该是决心——排除万难、勇于决策、誓不罢休的决心。
如果放到现在来看，人们往往会觉得去港股借壳，还不如在A股折腾——港股无论是募资能力还是估值水平都不及A股。但这对于当时的环境来说，港股给吉利提供了快速资本化的渠道、提供了国际化视野、国际化品牌效应、国际资本整合优势，这些都是A股市场做不到的。这也解释了，为何中国车企的国际化战略中，吉利是当之无愧的老大的原因。
（二）用好“并购”与“合作”两个工具
并购即兼并和收购，主要方式包括吸收合并、资产收购、股权收购三种方式；合作则既包括业务层面的合作也包括股权方面的合作。并购后的整合也是交易双方的一种合作，据统计80%失败的并购案例都是并购后的整合失败。并购后至少在财务、技术、战略、人力资源等方面需要整合，还涉及到文化、价值观等的融合和认同，良好的整合是一种管理能力的体现。吉利对沃尔沃采取的“放虎归山”策略有它的高明之处，更像是一门管理艺术。合作共赢是企业发展过程中的重要方式，能帮助企业快速获得资源、做大做强，吉利早期即通过合作的方式取得造车资格，吉利与雷诺集团通过合资设立公司开展业务合作，即是一种股权方面的合作。
从吉利的成长路径来看，企业发展过程中用好“并购”和“合作”两个工具，将帮助企业实现质的飞跃。而要用好这两个工具，企业和企业的掌舵人自身需要具备勇于决策、敢于承担、乐于变革、诚心放权等一系列优秀品质。吉利从骨子上是一个国际化企业，从来不是一个家族化企业。
（三）什么样的企业是好的并购标的
一个好的标的应该是长板足够长，短板也足够短，交易双方相互赋能，实现“1+1>2”。对于并购标的而言，一般在两种情况下比较容易被买方看上，一是标的经营业绩处于上升通道，二是有一定规模的企业出现经营危机，特别是破产重组时，收购方基于捡漏的心态。收购一家经营状况不好的企业，并有信心和耐心能够扭转颓势，则更显示出收购方的魄力和能力。吉利的并购标的沃尔沃、宝腾汽车、伦敦出租车公司、戴姆勒等公司在品牌、技术、市场等方面都有自身独特的优势，长板足够长，也是吉利希望能够补齐的短板。吉利并购伦敦出租车公司、沃尔沃以及宝腾汽车时，在经营上都面临不同程度的困难，也正是由于标的出现了危机，才给吉利带来了并购的机会。吉利通过外延式的并购快速获取市场、获取技术、提升品牌和影响力，使得吉利实现了高速发展，逐步建立起自己的汽车商业帝国。
（四）机会留给有准备的人
并购是一种机遇，当机会来临时，有条件要并购，没条件创造条件也要并购，同时还需要有魄力。吉利并购沃尔沃抓住了2008年金融危机的机遇，用18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一，这是全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获，也是吉利抓住历史性机遇的结果。但对于当时的吉利来说，如此大金额的交易，筹集资金不是件容易的事情，一开始的筹资并不顺利，并购后的整合同样面临巨大挑战。吉利能顺利并购宝腾汽车也是碰上了宝腾企业经营出现困难，否则吉利可能也没有机会出手，戴姆勒拒绝向吉利发行股份就是很好的佐证。但当机会来临时，谁都能抓住吗？不管是并购沃尔沃还是宝腾汽车，都吸引了一众投资者参与投标，为何最终吉利可以胜出，很重要的原因之一是吉利的并购方案具有吸引力，能够对标的企业赋能，解决标的企业面临的问题。因此，并购交易不是简单的大鱼吃小鱼，谁吞并谁的问题，而是一场双向奔赴。一个好的并购是相互赋能、相互选择，将协同作用发挥到最大效用，同时并购的成功需要天时地利人和。
（五）经营者的危机意识
在吉利并购沃尔沃和宝腾汽车后，吉利已经进入了欧洲和东南亚市场，吉利也取得了长足的发展，成为世界五百强企业，但吉利并没有停下并购的脚步。经营者的危机意识是基业长青的秘诀，也是打造百年老店的法宝。吉利收购戴姆勒的股权并成为第一大股东就是很好的例子，正是李书福基于对未来汽车行业发展的战略思考和危机意识下作出的。吉利成为戴姆勒第一大股东后，双方开启了全方位的合作。
（六）未涉足的领域是通过内生培育发展还是外延并购获得
对于一块新业务，大部分企业在面临选择时会优先选择自建团队内生培育发展，但外延式并购相对于内生式增长，最大的优势就是短时间内见成效，当然也可能伴随并购整合失败的风险。吉利并购自动变速器公司、收购美国太力（Terrafugia）飞行汽车公司、收购沃尔沃集团涉足非乘用车领域，以及参股德国城市空中出行公司Volocopter，都是在向乘用车领域之外布局。也许吉利的并购发展之路提供了很好的示范，既可以在主业乘用车领域通过并购取得巨大的成功，也可以通过并购快速抵达其他领域。决策者首要任务就是提升并购及整合的能力。
（七）当并购不及预期时该如何
与其他并购交易相比，2009年吉利收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI公司可以算作一个败笔，吉利在自身的发展历程中甚至不愿提及这一过程。吉利并购DSI的初衷是共同做大国内的自动变速器产业，然而事与愿违。当并购交易不及预期时，吉利的做法告诉我们，认清形势，及时放手不失为一剂良方。