行稳致远 | 平衡木上的舞者，加盟制快递的集权与分权
所以说加盟制的商业模式是在平衡木上跳舞，过程中你来我往的博弈最终体现于公司报表上的数字。
同时本文的最后一段也值得推荐，概括成一句话就是：你套住了我，但我无怨无悔。这就是王老师在A股市场搏杀多年后满含热泪写下的深刻感悟。
作者：王蒙
本文写作时间：2023年4月15日
春节过后，某快递龙头公司对于份额有更多的诉求，出台了几项价格政策，在全网进行价格调节，针对业务增量部分派件网点转移支付1毛，总部补贴1毛，鼓励网点做更多增量，一时间价格战风云再起。
义乌是全国快递的风向标，前段时间笔者去义乌快递网点跑了一圈调研，虽说网点与总部的博弈关系早有耳闻，在有加盟商参与的商业模式中，往往也是互相博弈的关系，总部对于渠道的管理和把控也不是那么容易，但管理难度之大依然令人感慨，让笔者对于央地关系有了更深刻的理解。
加盟制快递已经发展很多年，消费者都很熟悉了，一句话总结：他的管理本质是通过一定量的资本支出架网、通过全国化招商加密网、通过奖惩机制平衡地区间发展的不平衡从而实现公司、品牌、加盟体系的共赢。总部通过自营中转中心和干线确保大网的稳定，加盟商深耕所在区域完成当地的揽收和派送。他与消费类加盟企业相比，共性在于规模效应、天花板高、空间大、经营杠杆大、扩张快等特点，然而加盟制快递特殊之处在于：
（1）加盟快递商业模式不to C而是to B，B端对价格更敏感
消费品公司通过大量的曝光和累计品牌形象投入，完成对消费者心智占领，后期成熟阶段便降低引流成本，在报表上体现为高毛利率。
加盟制快递的付费群体是商家，商家对消费者是包邮制度，因此快递价格便是商家的成本，商家和平台对快递价格极其敏感，涨起价来犹如薅羊毛，疼的嗷嗷直叫。
顺便提一下，邮政管理局为了促进行业稳健发展，限制以低于成本的价格不正当竞争，对于一些扰乱市场的行为进行了纠偏查处，有用吗？有用，杜绝了低于成本价揽收的行为，但用处大吗？在实践中，网点可以通过返利、送单号或者延迟派送等操作层面规避种种监管，有的是办法规避。价格战的根本原因，是行业玩家多，没有出清，对于商家没有议价能力，同时总部对加盟商件量考核过于严苛。从邮政管理局的角度，快递行业是个就业容量大的行业，承载了众多家庭的幸福，无底线的价格战使得网点经营风雨飘摇，停发工资，流离失所，派件无人，因此是为了杜绝此类事件发生。然而义乌市的三驾马车：外贸、电商和快递，对于市政府而言，倾向于稳电商不保快递，而邮政管理局作为快递对口监管单位保快递不保电商，电商产业和快递产业之间也有博弈。近处的余杭区直播电商风生水起，件量迅速起飞有可能超过义乌，远处的广州揭阳也是虎视眈眈，所以义乌市的层面，倾向于稳电商，支持快递价格战，做成全国价格洼地，从而吸引更多电商入驻。
（2）出售服务而非商品，总部希望集权加盟商诉求分权
消费品公司能够通过生产的商品主导总-分关系，也是厂商关系，背后是工厂和渠道利益的分配，分配比例取决于各自的议价能力。
加盟制快递公司对于网点的管控主要是奖惩机制和派费的调节，总部对省区下考核指标，省区老总对旗下加盟商网点进行任务摊派，相当于中央-省-市-乡镇的管理机制，一般而言，具体的政策落实与实施细节都由末端网点承担，省区老总向总部负责，总部向股东以及整个大网的稳健运营负责。加盟商在发件端需要支付给总部中转费面单费和派送费，派送费是由总部代派件加盟商向揽件加盟商收取的费用，从总部进行流转，在实际运营中通过派费的调节去管理加盟商派件质量和积极性，类似中央的转移支付，调节地区之间发展不平衡，总部希望加强中央集权，手里有更多的考核指挥棒平衡，能够充分把加盟商调动起来。
比如总部为了要更多件量，会下达件量增长指标，加盟商超额完成便会有超额奖励，一个网点KPI是每天40万票，如果该网点只做到30万票，则少的这10万票会按照单票2毛收取罚款，相当于拿着鞭子抽网点想尽一切办法上量，网点这边上有政策下也有对策，网点会在罚款金额和刷单金额之间权衡，罚款金额承担不起的话便会去刷单，采取货物轻重结合的方式，高利润单票做利润，低利润的票冲量填仓不让总部罚款。对于派件质量的管理也是靠罚款执行，在一些产粮区网点往往会忽视派件，那么总部便发件端收取额外派费去制衡忽视派件的行为，从而提升服务质量，稳定整个大网。
总结下来，加盟制快递公司的总部和加盟商之间是互相依存又互相怀疑的关系。快递的规模效应以及商业模式决定了件量为王，加盟商做通当地产业链，做广区域客户群，加盟商强则总部强。另一层面，加盟商的成本核算及其复杂，有时候连自己都搞不清楚成本是多少，加盟商的利润很大程度上是省区的考核指标、返利、派费补贴等政策决定的，这也无形中增加了总部获取有效信息的难度，总部对于加盟商反馈的市场价格感知度不强，也会怀疑信息真实性，怀疑加盟商谎报行情套取政策被薅羊毛，加盟商也有动力隐瞒真实情况，除上交总部的面单费中转费派费等等剩余利润全部留存，诉求分权，激发地方的活力。
怎么管理加盟体系？
（1）首先让跟着你的人赚到钱
总部需设计好的产品制定合理的考核指标，让加盟商赚到钱才是王道。体现为产品竞争力和渠道留存利润，以及给的政策平衡好总部和加盟商利润的分配，若总部制定的指标不合理，无法实现双赢，加盟商很现实，赚不到钱，转让网点屡见不鲜，网点发不出工资，小哥离职，末端网络就不稳定。挣到钱了，尝到了甜头，比如某头部快递公司的加盟商，日子过得都很舒服，网点利润厚，便会支持拥护总部打价格战，甚至会牺牲当年的利润抗住亏损获得份额挤出对手。“跟着大哥干有肉吃”这句最朴素的道理，诠释了总部政策传导路径通顺程度的底层逻辑。
（2）跟随公司成长，使加盟商身价与公司绑定
随着公司规模的扩大，加盟商与总部的绑定程度加深，一条设备处理不完业务量，那就贴息贷款支持加盟商不断地重资产投入，一个门店客流量爆满，那就支持加盟商再多开几家，直到加盟商全部身家压上去，彻底绑定，此时加盟商就是品牌代言人，也是同舟共济的合伙人，总部推行的看似短期利润不大但具有长期战略意义的政策或新品，不管是激励也好还是威逼利诱也好，均会得到加盟商的支持，使得政策顺利执行到位。
（3）正本清源，正视“央地关系”
从制度上、文化上、心坎里把加盟商当做是合作伙伴，共担风雨，而不是“他赚多了我就赚少了”的博弈对象。用科技、培训、财务、系统等技术手段赋能，帮助其借助总部的力量开拓市场，解决问题。合理分配利益分成，而非吃掉全产业链利润的独食。
什么样的关系最长久？
笔者拙见，一个长久的商业模式，是链条上的参与者都能挣到钱分享到与之壁垒和付出相匹配的合理利益，是大家齐心协力一起把蛋糕做大的商业模式，不是互相盯着对方兜里那点仅有的毛利率的商业模式，更不是整条产业链都为一个人打工迟早遭到反噬的商业模式。正如一段长久的工作关系，是互相欣赏互相成就，一段长久的友情，是互相着想互无期待，一段长久的感情，是互相付出双向奔赴，是低头和妥协的艺术。
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