战略新兴产业背后的四条曲线智慧
作者|知本咨询国企产业研究院院长陈爽
责编|亿亿 编辑|阿苓
国有企业要想真正发现战新产业，首先就要弄懂四条曲线，处理好以下四条曲线的关系。
我们说要处理好四条曲线，这四条曲线具体是哪四条呢？他们分别是主导产业、战新产业、未来产业和过去产业。
什么是主导产业？现在我们国有企业一直在谈聚焦主责主业，我们的主导产业其实就是主责主业。
一般来说，主导产业处于产业成长和成熟的阶段，企业会为主导产业投入更多的资源，利用主导产业产生更多的现金流和利润回报。我也是我们企业发展的第一曲线。
有了第一曲线，就要有第二曲线。这个第二曲线就是我们说的战新产业。战新产业与主导产业的区别是什么呢？
之前我们讲过战新产业的基本内涵，战新产业属于知识密集型产业，与主导产业相比，战新产业的物质资源投入比较少，但是人才投入、资金投入相对会比较突出，同时战新产业还应具备较好的市场潜力和效益水平，这样才有可能成为推进企业持续成长的第二曲线。
除了第二曲线，还有第三曲线，那就是未来产业。随着国家层面提出“9+6”的政策指引，未来产业也成为国有企业谈论的焦点。未来产业跟战新产业之间究竟有什么差别呢？
我们认为，市场的基础是二者区别的关键。未来产业同样依托新技术，引领新需求，但是未来产业的需求还处于萌芽阶段，短时间内还不能产生实实在在的经济价值。对于企业来说，未来产业要瞄定方向，而战新产业才是需要紧紧把握住，踏踏实实干起来的。
最后一条曲线是过去产业。所谓过去产业，就是我们要逐步剥离的、退出的产业，也是我们近年来一直在去清理的非主业、低效无效资产、历史遗留问题，等等。淘汰过去产业，核心是要把企业资源回收起来，重新投入到可实现企业价值的领域中去，特别是投入到战新产业中去。
资料来源：知本咨询
认识了这四条曲线，更要用好这四条曲线。处理好四条曲线的关系，核心是要“发展第二曲线，协同第一曲线，区别第三曲线，告别下滑曲线”。具体如何做好呢？我们认为要把握八个字——螺旋上升，控好节奏。
下面我们借助一些企业实践来探讨如何实现这八个字。
我们在关注世界500强榜单和中国500强榜单的过程中都会看到，每年都会有一些新的企业亮相榜单，同时也会有一些企业在榜单中黯然消失。而这些消失的企业有很多都是随着产业发展的落寞，渐渐失去了规模优势、成长优势。
数据来源：中国500强榜单（中企联），知本咨询统计整理
当然，在大浪淘沙当中，也有很多的企业有效应对了产业更迭的风险和问题，实现了持续健康的成长。这里我们就举一个日本兄弟公司的例子。
日本兄弟公司是一家制造企业，起家于缝纫机械。二次大战之后，日本的缝纫工业发展非常迅速，日本兄弟公司在当时依托于自主研发的缝纫机成为国内机械制造领域的佼佼者。
之后随着国内外家用缝纫机市场走向饱和，日本的缝纫机械逐步向工业领域聚焦，市场空间大大缩小。在这个过程中，不少单一从事缝纫机械的企业走向衰败。
如何解决公司生存问题，推进公司继续发展呢？兄弟公司借助他在机械领域的技术优势，开始进行业务转型。当时全球打字技术开始兴起，而这一技术与兄弟公司的技术能力具有一定的关联性。
所以兄弟公司开始聚焦打字机的新市场机会，推出了拥有自主技术的打字设备，继而向打印、印刷服务及其解决方案迈进。在近几年新的发展阶段，企业又再度瞄向了工业自动化的广阔市场空间，逐步进行新的业务介入和结构调整。
我们看到，今天的日本兄弟公司在工业缝纫机的营收占比上已不足5%，单项缝机业务的毛利率在10%左右，公司已经不再将其作为业务发展的重点。取而代之，打印机及解决方案业务成为现阶段的主导产业，工业自动化领域成为未来新的发展重点。
数据来源：公司官网
套用我们刚才讲的产业曲线，工业缝纫曾经是日本兄弟公司的“主导产业”，但现在已经转变为“过去产业”了；打印机及其解决方案曾经是企业的“战新产业“，现在发展成熟，变为了“主导产业”；而今天的“战新产业”是工业自动化。
兄弟公司凭什么能够在产业浪潮中持续生存呢？公司在他的《全球宪章》中总结了他的成长逻辑与经验，就是——业务的螺旋式迭代升级。
数据来源：公司官网
从兄弟公司自己总结的经验可以看到，他的战略发展是围绕着“顾客的呼声”，围绕着“需求链-供应链-合作链”的持续优化与强化，来逐步推进的。当然这个过程当中也离不开兄弟公司与利益相关者建立良好的信任关系，与员工建立强有力的共同体关系。
这样的一个聚焦市场动向，不断强化三链能力，实现的螺旋式上升，保证了企业更好的适应了市场变化，适应了竞争要求。
我们国有企业开展战新产业业务，也应该参考这个螺旋式发展的逻辑，关注产业发展周期，迭代引入新的技术与能力，响应新的需求，开拓新的市场。
从第一曲线走向第二曲线，最理想的状况不外乎，第一曲线还在蓬勃发展，第二曲线已经有效构筑。但是现实中往往事与愿违。我们如何把握第一曲线向第二曲线的转换呢？
如果切换慢了，第一曲线开始衰败，第二曲线还没打好基础，企业就会面临急速下滑的危险。如果切换过快，第二曲线市场不够成熟，同样会给企业带来生存危机。把握时机，控制节奏，也是战新产业发展的关键问题。
在全球能源转型的背景下，我们看到不少的传统能源企业开启了转型、换赛道的步伐。英国石油就是其中的积极倡导者，他的转型战略也是较为激进的。英国石油比较早就提出了转型综合能源企业，把自己的LOGO从大写的BP换成了小写的bp，开始走“亲民路线”。
然而集团激进新能源投资布局，在近年全球能源安全危机的背景下，并没有给企业带来稳定的收入与利润，造成企业财务安全亮起红灯。2023年开始，英国石油公司开始重新审视能源转型发展的多重挑战，重新提出了实现“具有韧性”的油气业务发展。
同样是能源转型，壳牌公司则明确了他的转型原则。
壳牌公司提出要通过提供更多、更清洁的能源解决方案，来推动共同进步，并将此作为集团战略发展的核心目标。在此指引下，壳牌提出要构建“理想的投资组合”。什么是“理想”的投资组合呢？
壳牌把常规油气、油气生产和LNG等传统业务作为现金引擎，继续通过全球多地区的优质资源发现与开发，来实现集团整体业务规模的稳定性和现金流的充裕性；
同时，集团将深水业务和化工业务作为公司“优先发展和优先增长”的调整方向；将新能源业务和销售业务定义为公司的“新兴机遇”。
可以看出，在业务组合上，壳牌公司明确了传统业务的主导地位，提出了未来新能源的调整方向，更重要的是，公司给出了转型期间接续发展的空间——也就是优先增长的业务范畴。这种衔接有序的战略部署，从根本上保障了企业向第二曲线转换的“安全性”。
在整体战略规划的实施过程中，壳牌公司还特别强调战略执行的“弹性”。在财务绩效上，实现自由现金流的持续增长，确保企业资产负债表的强劲表现，最终为股东提供具有吸引力的资本回报水平。
数据来源：公司官网
壳牌公司的战略管理遵循长期战略、中期规划、短期计划的动态管理机制。在明确了主导产业、新兴产业的基本定位之后，壳牌也在不断结合市场变化，动态调整他的业务组合和具体定位。
比如2019年的时候，他的主导产业还包括深水业务，但是当他发现深水业务的周期长、回报差异大等情况之后，在新的战略定位中，壳牌把它调整到了优先增长极上；
再比如壳牌早期对新型电力的发展较为谨慎，随着市场上商业模式日益成熟，公司开始强调增加回报的发展要求。在市场变化的背景下，坚定方向、小步调整，是壳牌把握转型节奏的重要法宝。
战新产业的发展，核心是推进企业逐步从第一曲线换到第二曲线。协同基础资源能力，进行赛道转换；跟随市场变化，把握转型节奏，是做好战新产业转型发展的首要任务！