杨国安：做企业要像二郎神一样，有三只眼睛
从2008年至今，杨国安担任腾讯集团高级管理顾问这个腾讯高管“教练”角色已经长达15年，更早一些的时候，他在中欧国际工商学院担任管理学教授。横跨企业界与学术界的双重身份，让他习惯用追问本质的眼光去打量这个时代的产业变革和社会动向。
这几年，面对着种种不确定性，企业家该怎么看、怎么办、怎么克服内心的迷茫与焦虑，成了杨国安关注的重点之一，他找到的答案是“以长期的确定性倒推今天的不确定性”。
他针对宏观经济的发展趋势作出了一个关乎本质的判断——数实融合：无论怎样，科技终究是要向前发展的，那么，以数智科技融入、赋能实体经济的数实融合就是企业、企业家必须关注的发展重点。
由此，他将自己的思考凝结成一个模型，命名为“杨五环2.0”：数实科技、产业重构、战略布局、组织升级、变革领导力等五大环节环环相扣，称得上是每一家企业都值得参考的数字化转型路线图。
“杨五环2.0”框架
这个路线图究竟意味着什么？“杨五环2.0”之前的1.0版本又是怎样的？
为了传递一位产业前沿观察者的指向，正和岛对杨国安发起专访，听他深入浅出地分享关于科技、产业、战略、组织、领导力等方面的观点和想法。
杨国安
从美的转型成功的秘密说起
问：今年以来新质生产力成为产业界瞩目的词汇，您在新书《数实融合》里也提到“中国企业家除了锚定科技进步的趋势，还要关注政府规划的指引”，拥抱数字科技变革可以说是企业界共识，不过，有不少传统企业，它们或者没有太强的数字科技研发基因，或者营收规模、发展阶段等还不足以支持大规模独立研发，您对这些企业有什么建议？
杨国安：面对数字化浪潮，我认为这些传统企业首先要去了解，要结合自身产业或自身战略去思考，不要焦虑，也不要抗拒，更不要盲目跟风、为数字化而数字化。
企业的数字化不是1和0、有和没有的问题，它是一个不断做深、做广的过程。
对于一些传统企业来说，在没有数字化基础的时候，数字科技在它整个价值链的各个部分，比如制造端、销售端、服务端等，都有很多应用的可能性。比如一家奶茶企业，可以将手机点单作为切入点，觉得效果不错的话，慢慢地再尝试用机器人做茶。
企业开始数字化转型，首先一定要想清楚Why，为什么要做数字化转型？是不是因为某些环节很低效？比如服装企业如果对下季度销量预测不准确，服装卖不完，就会因库存积压而引发亏损。
企业一定要想清楚数字化转型和企业战略有什么关系。一般来说，企业做数字化转型，是要让它在行业里成功的关键因素变得更快、更好、更强。
其次要问What，从哪个方面切入数字化转型？它可以是一个明显的业务痛点、业务刚需，最好是改造后见效快的。比如推行手机点单，客户不用排队，销售量也多了，客户喜欢，企业运作也高效。
值得注意的是，在What里要做到两点结合，一点是解决问题流程的重构，一点是科技赋能。进行数字化转型就是用新的科技来构造新的业务流程。
最后还要问How，怎么确保方案真正有效推行？很多企业搞了一堆高大上的数字化系统，实际操作的人却觉得是添麻烦，还按老办法做事，这就成了“两张皮”：上面下达指令，下面不落地、不执行。所以在How上，有两点很关键：
一点是推动数字科技重构业务流程的团队要由“桥梁型人才”组成，他们可以是很懂业务的科技人员，也可以是很懂科技的业务人员，单懂一面是不行的；
另一点是要培训好前线的员工，特别是销售员工，解决他们能不能做、会不会做、尤其是愿不愿意做的问题——这往往跟激励、佣金有关。
总而言之，推进Why、What、How的核心是变革领导力。
领导者要能够洞察趋势，也要能够抓住业务痛点，更要有勇气、有决心——数字化转型是要投入资源、钱和人力的，特别是数字科技重构业务流程会触动很多人的利益，比如一个大区的渠道能力很强，而数字科技的应用可能增强品牌的主导能力，大区往往就不太喜欢、甚至会抗拒，这时领导者就要亮出自己的决心。
需要强调的是，坚持也很重要，拥抱数字科技不是一下子就有成果的。
美的集团董事长方洪波2012年就看清了大趋势：中国的劳动力红利开始消退，东南亚很多地方人力更便宜；市场红利也稀薄了，空调、冰箱等大件电器几乎家家都有。
于是他基于这些趋势提出三大战略纲领：一是产品领先，让产品更智能，联动更多硬件、内容和服务；二是效率驱动，少用人工劳动、让更多的机器人去干活，提升自动化水平；三就是全球经营。
方洪波想清楚了，也的的确确去做了。他判断出了数字科技在哪些方面应用，减少了人力、土地等劳动密集型生产方式上的投入，增加了很多研发人员，也投入了很多钱，推动了管理流程、业务流程的数字化以及产品的智能化。
但是，开始转型时候，业绩并不理想，美的集团2013年上市后股价开始大跌，一连跌了半年。
方洪波很难受，但他坚持公司的战略方向是对的。他只能忍住四个不理解：忍得住媒体的不理解、忍得住员工的不理解、忍得住当地政府的不理解以及社会大众与股民的不理解。
他几乎撑到耗尽最后一口气，最后终于转型成功了。2012年到2022年，美的集团营收增长3倍、净利润增长9倍。
这就是一种坚持。
问：的确，坚持很重要。一些科技企业对数字科技乃至基础科技的研究往往也有热情，但一旦研究受挫或者企业发展进入低潮，可能就缩减投入或者改变战略方向。
对于企业在研究与应用之间保持良性互动的节奏，您有哪些建言？
杨国安：我觉得科技发展是分成两波的：
科技创新&产业创新关系图
一波叫科技创新，比如现在的AI浪潮里，有OpenAI、谷歌、中国“AI四小龙”等很多企业，技术创新、能力迭代的速度很快，大家都很兴奋。
但是，科技创新之后的另一波也很重要，叫产业创新，关键要看科技能不能为产业所用，如果不能的话，就是一场空转。我们经常看到，在科技创新的风口上，很多初创公司会拿到很多投资，大厂也会大力投入，但之后发现赚不到钱，市场热度就下来了。
人们往往会高估科技的短期收益，却低估其长期影响。长期影响什么时候会降临？要等到科技创新形成产业、普罗大众形成需求之后。美的集团就是一个等到了长期影响降临的例子。
进一步来说，很多科技大厂有一个优势——自身有很多应用场景，能够将科技创新的结果快速赋能自身业务，从而提升效率或者进行商业变现。
初创企业则会面临另一种挑战：早期融资、VC买单，烧钱、烧钱、不断地烧钱同时寻求变现，一旦节奏把握不好、青黄不接、钱全烧光，就很容易倒在科技创新和产业创新中间的“死亡谷”里，特别是遇到投资寒冬、投资者缺少信心，更容易出问题。
总的来说，在科技创新和产业创新之间，企业要把握好节奏感。科技是不断迭代、更新的，只有明白这是一场长跑，步子才会稳。
技术重构产业，难在哪里？怎么破局？
问：数字科技重构业务流程会触动很多人的利益、遭遇一些阻力。这让我想起这些年在网络上几乎成为显学的《三体》，原作中有一句话，“在中国，任何超脱飞扬的思想都会砰然坠地，现实的引力太沉重了”。
您怎么看这句话？与这种悲观的视角有些矛盾的是，当前中国各界对科技创新往往是大力鼓励的。
杨国安：还是看这张图，我认为科技创新这一波的速度会很快，产业创新这一波往往来得慢一些。为什么呢？
科技创新&产业创新关系图
第一，科技创新有了成果，还要看企业运用不运用，有没有人买单。企业家、高管要么对新的科技盲目跟随，要么可能不懂，弄懂它也需要一个过程。
第二，产业生态也很重要。一项新兴科技不是一家公司拿出一个好的产品就能推广、普及的，而是要有生态的配套。
举一个智慧农田的例子，就是用数字科技建构一个与现实一样的虚拟农田。以前农民要到田里去看、去摸、去感受，智慧农田则是用无人机、传感器去观测农田面积、温度、土壤、作物生长等，用数字的世界来模拟真实的世界。
数据采集之后还可以用算法来判断，比如判断作物生长是否健康，是不是天太热、虫太多。
接着还要决策，以前是农民自己决策，在智慧农田中则是通过算法、人工智能辅助决策，决策之后就开始耕作，天上的无人机、地上的机器人精准施肥、精准浇灌。
将数字世界与真实世界相融，让真实世界更美好，这就是数实融合。
这听起来挺美好，但有几点非常重要且困难：一是智慧农田这一系列的生态配套设备能不能规模化应用、价格够不够亲民；
二是要有新型农民参与，他们要了解科技、会操作数字设备，不是靠经验种地的传统农民；
三是不同农作物生长的算法能不能积累足够的数据、作出正确的判断，现在的算法“还是一个宝宝”，没有老农一样的智慧，需要不断训练；
四是政策、制度也要支持，旧生态、旧业务都有相关法规作为配套，但法规往往是滞后的，新生态、新技术一旦碰到一些路不能走就很麻烦。
所以，对很多产业创新来说，现实中的阻力往往很多。企业除了要搞好技术和产品，也要注意推广应用，新的产业生态需要一些配套、一些时间才能做起来。
问：智慧农田这类项目的未来进展如何，可能就像您在《数实融合》中提到的一句话，“科技改造产业链的时候，有时候会看技术本身的成熟度会有多高。”
对照来看，多年前的摩托罗拉铱星计划和如今SpaceX的星链计划，由于所处阶段不同、技术成熟度不同，所取得的商业结果完全不同。对于企业来说，该怎么判断一项技术是否到了值得大力探索或者投入商用的节点？
杨国安：SpaceX是技术驱动型企业，这一类企业的创始人的共同点是相信科技，认为科技可以改变世界。
上世纪90年代，对于互联网究竟是什么的问题，大家还看得不太清楚，但很多互联网创业者就是相信这项技术可以改变世界，先有了这个信念，再去寻找应用场景。
技术总是要不断寻找应用场景的，在大方向确定的前提下，去不断迭代、不断探索，至于最终的产品演化成什么样子，这是不一定的。
拿移动设备来说，一开始有Newton，后来有Palm，之后还有BlackBerry，最后才是苹果公司的iPhone面世。这就是一个迭代、探索的过程，没有谁能一开始就做出最好的产品，靠谱、不靠谱的方案都是不断验证出来的。
我经常说，科技会改变世界，这个梦想要大一些，但探索的步子可以小一点，不要一来就大手笔投入，可以让小团队尝试，发现方向不对就停掉，一条路走不通再走别的路，让失败的经验变成成功的前奏。
在一些科技驱动的公司，失败的团队未必受罚，反而也能拿到很高的绩效，只要失败得有说服力、能搞清楚为什么“此路不通”，这也是给公司节省未来失败成本、积累经验。
要有星辰大海的愿景，
也要有“二郎神的三只眼睛”
问：您在《数实融合》中特别将大数据、云计算、人工智能、区块链、物联网等技术称作数智科技或数实科技，与以互联网为代表的数字科技区别开来。
这让我想起刘慈欣2018年在美国获得阿瑟·克拉克基金会颁发的“想象力服务社会”奖时的一句话，“我们说好的星辰大海，你却给了我Facebook”，其中有一种淡淡的落寞。
我们是否可以在某种程度上认为，过去数字科技的发力重点在线上空间，而数智科技、数实科技将数字世界与真实世界相融、进而改造真实世界，这样更能开拓人类探索自然的道路？
杨国安：我觉得数实科技更有机会带来一个人类走向星辰大海的远景，它是比较有颠覆性的。
举个例子，未来的能源行业可能和现在完全不一样。传统的能源行业痛点太明显了，比如火力发电排放的二氧化碳可能造成气候变暖，石油等能源往往引来地缘政治争端，而且化石能源总量是有限的。
相比之下，风、光、水提供的新能源，安全、普惠、取之不尽。但是走新能源的道路也会有难点，比如它供应不持续、不稳定，今天晴、明天阴，今天有风、明天没有，我们能今天用电、明天不用吗？比如它供需时间不匹配，白天有光可以发电，晚上怎么用电？再比如，西北戈壁适合大面积光伏发电，但用电大户更多在东部沿海。
面对这种局面，一个解决方法就是在能源网之外构建一个数字网，从而解决两个问题：
一是发电端的稳定性与效率问题。比如通过算法来预测天气，明天天气可能造成发电量降低，就用混合发电等措施来弥补；再比如通过算法调整太阳能光伏板的方向，跟着阳光走，发电效率更高。
二是供需平衡的问题。哪里需要储能、什么时候放电来储能、什么时候将储能释放出去，都可以通过算法来解决。
总的来说，数实融合是让数智科技深度地与实体经济融合，能够做出更大的创新。从前数字科技是通过在线化、数字化、智能化赋能企业，把某些东西做得更好，到了数实融合的阶段，数智科技将深入到经济的全链条运行当中。
问：您在前面提到产业生态的重要性，但很多时候，一家巨头、几家领先企业也无力改变整个产业生态，特别是数实融合这样宏大的愿景，可能更需要来自更高层面的布局，比如政府的政策与统筹。
杨国安：作为一个科技创新的推动者，我有一个比喻，“要像二郎神一样有三只眼睛”：一只眼睛盯着科技，观察它涌现的动态、未来的趋势；一只眼睛盯着产业，看看产业的痛点在哪里，哪个产业能够应用科技创新成果；第三只眼睛盯着政府和政策，顺势而为。
大企业病、35岁职场危机……
大厂们怎么了？
问：数实融合的硬仗离不开高效的企业组织，但国内很多老牌科技企业的组织问题越来越成为一个大问题，不时有组织架构臃肿、官僚气息浓厚引发的行业新闻传出，甚至酿成公众话题。您对大型科技企业保持组织活力有哪些建议？
杨国安：大企业、小企业在组织问题上各有利弊。
小企业的好处是动作敏捷、擅长迭代，很多初创企业掌握一项技术、推出一个产品，拿了投资，努力去打拼，团队往往比较有活力。但缺少资源、缺钱、人才密度不够等问题，在小企业很常见。
大企业自然也有大企业病，比如层级多、反应慢，跨部门协作困难，战略偏向保守，职业经理人缺乏创业精神等。
但大企业也有自己的长处，最大的长处就是规模优势：第一，有钱、有资源，不少数智科技都很烧钱；第二，有数据，大企业业务规模大、种类多，天然容易积累数据；第三，有人才，大企业招聘的人才相对优秀一些，更容易实现技术创新。
所以理想的状态是，大企业既要发挥规模优势，也要让团队像小企业一样敏捷、有活力，眼睛看着行业和市场，不要整天盯着审批流程和向上管理。
我接触了很多企业，总结了几个保持企业活力的思路：
一是企业可以打造一个个任务导向的、闭环的、高度授权的团队。
要淡化部门墙，完成一项任务需要哪些支持，就让相关部分纳入闭环中，减少跨部门沟通成本；要厘清战场，给一个跨职能的闭环团队指明任务，让它的权、责、利结合起来，高度授权、明确责任、利益分配也要跟上。
二是企业领军人物的决策非常重要。
领军人物指的方向错了，团队做得再好也没用。领军人物一定要自我驱动、快速学习、不断迭代，没有哪项业务、产品一诞生就是完美的，领军人物要和业务、产品一起迭代。
三是可以让一些平台、资源在内部甚至外部共享起来。比如数据共享、算力和算法共享、技术开源等，这是理想的状态。
问：除了宏观上的企业组织问题，也想请教一下微观上的员工关系问题，尽管有些老生常谈。
最近几年很多科技大厂里35岁以上人员的职场危机频频引发热议，但情况一直没有明显改观。所谓“无恒产者无恒心”，企业用人一味追求年轻化是否也是一把双刃剑？数实融合的产业趋势会不会给这种情况带来一些改变？
杨国安：第一、企业关注的重点不应该是年龄，应该是员工的绩效、能力、是否愿意打拼、能不能不断学习、有没有成长性思维，这些才是最关键的。
员工都是年轻人，不会干活、做不出业绩，年轻有什么用？有些老员工，在岗位上待久了，懈怠了，没有什么新想法，也是很大的问题。所以年龄不应该成为企业用人的硬性条件，它只是一个参考因素。
第二、员工年龄问题有时跟所在产业也有关系。在很多长周期的产业里，年龄、阅历、经验是很重要的，俗话说就是“见过世面”，能够在周期下行时挺过危机，在周期上行时加速发力。
这类产业里很多高管都有一定年纪，比如世界上有很多优秀的游戏工作室，创始人都在50岁以上，因为开发一个游戏需要5到7年的周期，有些年轻人的确有创意，但很多创意、很多玩法需要经历时间和周期才能验证。
再比如生命科学产业，从提出概念到开发成品药，是以10年为时间单位的，而且往往投入许多亿元才有一定的成功几率。在生命科学产业工作的人，如果不到40岁，往往对所在领域还不够了解。
相反，一些技术迭代很快的产业，或者用户以年轻人为主的产业，比如二次元、新消费等，可能年轻人更有优势，他们更懂潮流一些。
很多企业都希望员工队伍年轻化，但我认为年轻化的意义不单纯在于当下的年龄。
年轻人培养成才是需要时间的，培养年轻人的方法就是给他们足够广阔的战场和打场大仗的机会，让他们在闭环的团队里、在打仗中锻炼能力，用战绩证明自己，在小战场做得好，就派向更大的战场。
问：正和岛这两年发掘出了一些国内隐形冠军企业的案例，它们的年营收规模大则数百亿元，小则数亿元，但有着技术先进、行业领跑的共性，企业文化一般“不卷不狼性”，员工的年龄分布相对均衡，创造性、自驱力都比较显著，企业效益也比较可观。
对照来看，国内不少知名科技企业除了强调员工年轻化之外，还一直给外界留下推崇狼性管理思维、内卷竞争策略的印象，员工的工作、生活状态往往会引发舆论争议。
杨国安：技术密集型企业的发展靠的是人才密度，突破性构想往往要靠聪明人、顶级人才的创造，单纯靠堆人力是堆不出来的，劳动密集型企业才是“人多好办事”。OpenAI搞出了ChatGPT，是十万人搞出来的吗？他们过去团队才100多人。
为什么技术密集型企业不需要那么内卷、不需要那么狼性呢？卷的本质是同质化竞争，同质化的企业竞争起来就杀价，杀价之后市场无利可图，企业之间互卷、员工也互卷。
技术密集型企业发展的关键则在于推出新的、独特的产品或服务，业务场景往往是定制化、差异化的，一旦拥有了差异化技术优势、差异化解决方案，企业的利润就高，员工的日子也比较好过，往往是客户主动来找。英伟达现在生意好不好？全世界企业排队找它买芯片。
很多隐形冠军企业别看规模小，年营收可能就几亿元，但经营的是产业链的细分领域，小而美、利润高。
相反，中国人的传统思维模式往往喜欢将企业规模做大，结果就是彼此业务撞车，同质化竞争严重，产能过剩，价格战开打，可能卷死了别人，自己也卷得半死。
我觉得这种商业竞争模式是不可持续的。中国经济已经发展到了一定高度，劳动力成本在上升，企业应该积极寻找差异化发展道路，追求产品领先，数字科技可以帮助企业将产品、服务做得更好。
面对不确定性的时代，说几句心里话
问：您在前面提到企业家拥抱数字科技要洞察趋势，有勇气、有决心，敢于坚持，变革领导力是非常重要的，同时您也在书中表示不宜“拍脑袋”决策，“拍脑袋”即使成功可能也只是“人工大数据”的结果或者运气好。
关于企业家如何做出正确决策，您可否分享一些自己的经验？
杨国安：我2004年到了上海，在中欧国际工商学院教书，2004年到2015年之间接触了很多企业家学员，我们之间交流的一个关键词就是“成长”。
那些年中国GDP年增长速度可以达到8%以上，大家只要胆子大，干什么都赚钱。好比股市大盘猛涨的时候，人人都是股神。
但最近几年我们遭遇了种种不确定性，比如新冠疫情、中美贸易争端、地缘政治摩擦、政策对产业的监管等，中国GDP增长进入新的预期，市场从增量竞争阶段进入存量竞争阶段了。
存量竞争中大家都盯着有限的几张饼，一定不能再“拍脑袋”干业务、靠胆子大到处投资，现在不是业务盘子大就能掩盖发展中出现的问题了。
所以对于企业家来讲，第一，要意识到时代已经变了，存量市场下决策要更加聚焦，新业务的延伸可以基于已有的强势业务，新客群的拓展可以基于已有的稳固客群，这样去创新，可能比较容易出成果。
第二，做企业还是要拥抱未来、寻求发展。
短期的各种不确定性是很难预测的，但长期来看会有一些确定性的趋势，比如碳中和、人口老龄化、新形势下的全球化等。
我们可以去思考三年、五年、十年后确定会成型的趋势，来倒推当下该做些什么，比如数实融合的趋势肯定会继续发展，政府也很支持，如果你不做，人家就去做了。
第三，一定要在创新中做好风险把控。
这个方面我更有三点建议：一是心态要开放。一些企业过度关注创新失败的成本，却忽略了不创新的代价，认为不创新就是安全的，其实不然。
二是要寻求高质量的创新。不能盲目创新、为创新而创新，好的创新是基于自己的业务场景、产品场景的；基于自己的强势业务去分阶段探索，风险会小一点。
三是要保持一定的现金流，留一部分给未来，不要Allin，确保企业运转安全。
问：这让我想起一篇小学课文《寒号鸟》，寒号鸟总是念叨“寒风冻死我，明天就做窝”，得过且过，最后还是冻死在冬天。
您刚才提到以长期的趋势倒推今天的不确定性，眼下确实很多人会因为种种不确定性感到迷茫、焦虑，您个人有哪些对抗焦虑的办法可以分享一下？
杨国安：第一，心态上，平静接受自己不能改变的事。这个世界有很多不能改变的事，非要去改，就是折腾。但是，也要勇敢地去改变一些能够改变的事情。最后，用脑子去分辨出这两类事情。
知道什么能够改变，就勇敢去做，不要待在舒适区、迟迟不做；不能改变的，也不用拼命折腾，毕竟，势比人强；最后，多思考是很关键的。
第二、具体方式上，多给自己做辅导。想一想最近困惑什么、焦虑什么、最坏的情况是怎样、哪些能做哪些不能做……自我辅导完，很多问题就知道怎么解决了。
第三，运动对人是很有帮助的，我喜欢晚上走路，经常晚上走1万步，走完就回去洗澡、睡觉。我喜欢走路是因为它对场地要求很低，不需要去找游泳池，也不用换衣服。
最后，别把工作上的压力变成带给家人的压力。
题外话：关于劳动者和每个人
问：今天基于“杨五环”2.0的科技、产业、战略、组织、领导力等几个方面请教了很多，还有一些关于劳动者的疑问。数智科技的发展会缩减很多产业对劳动力的需求数量，这是否会带来一些社会问题？
杨国安：科技进步会引发劳动力结构的改变。从前的几次工业革命，让很多劳动力脱离了农业，进入工厂、服务业。
至于数智科技、数实融合的发展会带来怎样的影响，以智慧农田为例，现在它的从业者不是太多了，而是太少了，没有多少人能够干、愿意干，所以很多时候数智科技领域还是缺人的。
另外，数智科技对产业的自动化、智能化改造确实会让很多人力释放出来，但他们一定会转移到其他有价值的领域，比如休闲、文旅、直播等。社会在进步，也一定会有很多新的工种、新的劳动力需求出现。
数实融合需要一个漫长的进程，而劳动者是很灵活的，能够慢慢去适应、调整。现在乡村的人到城里干活，一样要学新技能、适应新生活，所以这方面不用怕，除非一个人不学习、不动弹，只会、只肯干一行。我是不太担心数智科技进步突然造成一大批人失业的。
问：《道德经》中讲“五色令人目盲、五音令人耳聋”，高度发达的数字科技让社会、生活越来越五光十色，让企业和产业变得更快、更强、更有效率，这些带来的一定是人的幸福吗？
我们已经看到很多外卖员、网约车司机困在算法里，科幻小说中提到的“高科技、低生活”的赛博朋克世界仿佛在一点点现形。想请您从“科技向善”的角度谈谈相关思考。
杨国安：任何事情都有两面性。
我们中国目前大概有2亿人属于灵活就业，像送外卖、开网约车，都是互联网平台提供的、市场需要的工作机会，最近一些人失业之后去开网约车，至少眼下有了一份生计。
当然，从另一个角度来看，外卖员、网约车司机困在算法里，不停接单、被迫跑得很快，压力的确很大。所以，科技会带来好处，但弊端也需要管理，让科技的发展、企业的应用朝着建设一个更加人性化的社会前进。
很多事情都是慢慢走向完善，比如我国政府已经出台了《互联网信息服务算法推荐管理规定》，规定“应当保护劳动者取得劳动报酬、休息休假等合法权益，建立完善平台订单分配、报酬构成及支付、工作时间、奖惩等相关算法”。
所以，科技本身是中性的，有正面效应，当然要好好利用，出现了负面效应，政府也要进行监管规范。我们追求的是科技向善，不能因噎废食。