半年了，赶紧复盘经营计划
即使遇到美国政府的打压，华为仍能保持稳定增长，且逐步解决“卡脖子”问题。华为是如何做到的？厚积薄发的战略耐性是华为最好的回答。
华为用他自己的经历告诉我们，战略并不空洞的，而是有血有肉的。战略的核心在于落地执行，从战略规划到年度商业计划，再到管理执行与监控，构成闭环，也就是华为实践总结出的DSTE（DevelopStrategyToExecution）方法论。通过多轮（多年）的迭代循环，构建企业的持续竞争力。
战略落地执行之法，要处理好战略规划、经营管理和绩效激励的关系。
战略规划锚定了企业增长方向和路径，经营管理承接战略规划的诉求、落地执行和纠偏，适当的绩效激励进一步激发组织战斗力，保障了战略落地。
所以经营管理在整个战略落地过程中处于核心位置，上承战略规划，下启绩效激励。
课程收益：
战略解码：以经营指引串联起公司的战略和经营，让经营有方向
掌握工具：经营管理主要工具--计划、预算、预测（PB&F）
组织定位：理顺责任经营机制下各组织定位，挑战绩效目标设定
管控方法：掌握支撑经营目标达成的“三驾马车”
第一模块：经营策略落地—承接战略规划，解码经营思想，并通过经营指引和规则落地
一、战略与经营关系
1、经营目标达成是各层战略和关键举措共同推动的结果
2、经营管理体系定位：上承战略，下启绩效
3、战略牵引下的华为经营增长历程
4、DSTE拉通战略与经营（战略规划SP、年度商业计划BP、管理执行与监控）
【案例】华为某产品线5年经营规划
5、保障战略落地的经营组织：ST（StaffTeam，经营办公会议）
6、战略地图：解码后的经营策略
7、华为经营思想：长期有效增长
二、年度商业计划（BP）流程及利润中心选择
1.年度商业计划流程衔接，实现人、财、事拉通
2.年度商业计划开展的基础：责任中心定位及选择
【案例】从华为组织架构变化看利润中心选择
3.利润中心生命周期演变（组织升维、组织降维）
4.利润中心生命周期演变中的考核指标演变历史
三、“自上而下”的集团经营指引：让BU经营不偏离集团战略方向
1.华为组织决策权分配：一线及总部的各自定位
【案例】2019年终端BG授权方案
2.集团经营指引：六要素模型，明确“自上而下”集团经营管理要求
（1）机会：围绕区域变化、行业趋势、公司核心竞争力和客户/消费者痛点寻找增长机会点
（2）增长：匹配战略重点和不同业务发展阶段，追求不同的增长策略
（3）投入：资源投入与业务策略匹配，帮助改善客户TVO
（4）回报：建立跟客户及供应商的长期利益联盟，降低客户TCO及保障供应商合理利润
（5）效率：内部提效降本，支撑经营目标达成
（6）风险：有效管理各类风险，保障客户长期价值
3.华为经营业绩证明了经营指引的有效性
4.BU层面：经营指引转化为各级的关键财务约束条件
四、经营规则：通过经营规则牵引业务行为围绕战略重点展开
1.经营乱象：缺乏标准带来的经营混乱
2.经营规则：利润中心经营成果的核算逻辑，战略重点落地核算中
3.经营规则牵引业务“力出一孔”
（1）明确经营范围
（2）产出类经营规则：如何统一收入和回款，如何管控存货风险？
（3）成本费用类经营规则：牵引合同经营质量改进等
4.年度财务预算框架角度理解经营规则
5.拉通经营的经营核算体系：会计报告、经营报告、考核报告，实现内外部报告的统一
6.核算权是最大指挥权：让数据客观、真实反应经营结果，避免“劣币驱逐良币”
【案例】事业部和地区部双利润中心“拧麻花”核算体系，巩固“胜者举杯相庆、败
者拼死相救”的华为文化
第二模块：生成业务单元的经营目标
1.如何生成经营目标：经营目标生成全景图
2.如何评价增长目标的合理性？
【案例】华为缩减软件业务：“明知不可为而不为”
3.产出目标（订货、收入、回款）：
3.1集团视角：看行业/看对手/看自己，“自上而下”用相对市场占有率来牵引目标
【案例】万科市场占有率目标对业务的牵引
3.2一线视角：看渠道、看客户，“自下而上”的机会点验证
【案例】D公司看不清客户，错误的业务计划带来经营绩效下滑
【分享】合同回款效率改进背后的业务规划
4.销售计划牵引后端各项业务计划：S&OP集成计划
5.资源获取：基于产出承诺，自助获取资源，自我约束、自我改进
6.上下结合，锁定业务计划与经营目标
【案例】公司经营要求融入合同经营过程：项目四算
7.利用经营基线合理管控预算过程中的各类博弈，减少内耗
【案例】华为“目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验
8.预算结果与经营目标的关系
8.1理想主义的经营目标—挑战不可能
8.2现实主义的预算结果—有效规划，合理配置资源
【讨论】基于变化的世界，目标要不要调整？
【案例】2019年华为手机中国区业务
第三模块：经营过程管控—“三驾马车”让经营目标可管理、可预测
一、华为为何总能完成年度经营目标？
三大管理秘诀：滚动预测、费用弹性预算、一报一会
二、滚动预测—将被动应对转为主动出击
1.滚动预测结合三类数据：财务数据、业务信息、未来洞察
2.滚动预测将管理注意力引向未来，支撑日常决策，牵引年度目标达成
（1）预测支持弹性管理
（2）预测支持假设管理
（3）预测支持目标管理（抓机会、控风险）
【案例】G公司的年度经营预测
3.预测如何考核？预测与经营目标的关系如何？
【案例】思科、华为两家公司的实践：预测的责任与考核
4.滚动预测怎么做？“自下而上”收敛
三、费用弹性预算—应对不确定性，动态稳健配置资源
1.基于季度滚动预测目标获取资源
2.各类费用的弹性预算应
四、“一报一会”—让月度经营分析成为管控利器，实现集团经营协同
1.经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性
2.“一报一会”：五层金字塔模型
3.“一报一会”的流程和细节
（1）每月节点任务：3、4、5、8、10日，谁要做什么?
（2）例行汇报内容和时间安排
（3）专项汇报内容和时间安排
（4）经营分析会关键任务总结及滚动预测确认
【案例】集团先开会，还是下属利润中心先开会？
4.数字化时代的“一报一会”
【案例】华为数字化时代的经营管理模式革命
5.经营风险管控
（1）赛马机制实时晾晒各责任中心经营风险
（2）针对经营风险的业务、财务、HR管控机制
课程总结：PB&F“五步法”–各企业可行的经营管理机制
Hugh老师：
华为公司原海外客户及项目CFO（亚太区主管）
华为公司原核心网产品线CFO
18年跨行业财务管理经验：先后服务万科、华为等行业领先企业，经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。
丰富的业务变革经验：在华为深度卷入LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判，树立了以业务为导向的财务BP工作方向。
