《中国金融》｜加快农村金融机构数字化转型
转自：中国金融杂志
作者｜屈晓刚雷晓刚闫显张帆「陕西省农村信用社联合社」
文章｜《中国金融》媒体融合供稿
党的十八大以来，党中央高度重视数字经济的发展，并将其上升为国家战略。近几年，国有大型银行及多数股份制商业银行迈出了数字化转型步伐并取得显著成效。但是，广大农村金融机构受资金、技术、人才储备等限制，数字化转型工作起步相对晚、难度相对较大。
陕西省农村信用社联合社（以下简称陕西农信）将数字化转型作为其“十四五”发展规划的核心战略，经过3年多的持续建设，打造了支撑数字化转型的全新科技底座，并在网点智能化转型、数字金融服务等方面取得了阶段性成果，但从各项经营指标和分析数据来看，转型效果与预期规划之间仍存在一定差距。为进一步摸清全省农村金融机构数字化转型过程中的问题，陕西农信组织开展数字化转型专题调研，旨在通过深入基层网点，全方位发现并解决困扰数字化转型的阻点，掌握基层的急切期盼，进而推动转型工作再上新台阶，为陕西农信的高质量发展注入新动力，为农村金融机构的数字化转型提供有力借鉴。
陕西农信数字化转型专题调研情况分析
陕西农信调研小组通过线上问卷、实地走访、驻点跟踪等方式展开调研活动，共实地走访营业网点139个，访谈员工634人，回收线上问卷1.6万余份，收集问题1300余个。调研对象涵盖网点柜员、客户经理、行社管理人员以及部分典型客户，调研总人数约占陕西农信员工总数的60%。
表1 调研对象类型及人数统计
结合陕西农信数字化转型目标，笔者将调研问题分为IT建设融合、运营及风控、产品与创新、渠道与协同、网点服务和数据应用六大主题，以便分析转型中存在的短板。在此基础上，将六大主题与流程、数据等转型要素以及现状、期望等问题类别进行交叉分析（见表2），深度探寻阻碍陕西农信数字化转型的痛点、难点。
表2 调研数据交叉对比分析
单一维度分析。从六大调研主题来看，IT建设融合方面的反馈问题最多（24%），其次是运营及风控（21%）、产品与创新（18%），说明上述三方面的转型力度仍显不足；从调研问题类型来看，期望、问题和发展位列前三，分别占比24%、23%、21%，这说明当前转型工作存在短板，基层对数字化转型具有较大期盼；从数字化转型涉及的要素来看，除系统（30%）外，流程（23%）、数据（22%）和组织（13%）排位靠前，显示陕西农信在转型前期进行的理念宣贯取得了一定成效，多数受访者已经认识到上述要素是数字化转型的关键。
交叉对比分析。从六大调研主题与转型要素、问题类型横向对比来看，有如下几个特点：一是在IT建设融合方面，系统（47%）和流程（25%）方面问题明显较其他要素多，说明转型中业务流程重塑、信息系统融合方面的工作仍显不足；二是在运营及风控方面，数据要素涉及比例较多（35%），反映出基层行社对利用数据提升管理及风控水平方面的诉求较高；三是在渠道与协同方面，系统（34%）与制度（30%）两个要素涉及比例较高，反映出新构建的服务渠道在配套制度、系统融合方面仍需进一步加强；四是在数据应用方面，除数据要素外，系统、流程、制度等要素涉及比例基本持平，从侧面说明受访者认为数字化转型涉及要素在数据应用方面均需加强。
陕西农信数字化转型存在的问题
陕西农信数字化转型坚持“凡是银行能做的不要客户做，凡是系统能做的不要人工做”的原则，在转型过程中按照场景化理念重构了对客服务流程，并建立远程银行、集中作业等新型服务模式。通过详细分析调研数据，笔者将陕西农信数字化转型面临的问题总结如下。
以客户为中心进行流程重构与业务场景设计理念践行不够深入。调查显示，17%的受访者认为业务场景设计侧重于管理及风控角度，在客户的实际体验感、网点柜员的操作流畅性、客户经理的营销便利度等方面的考虑有所欠缺；14%的管理层认为业务流程和交互界面的设计以及所需的配套设施与当前中老年客户占比高、部分物理网点位置偏远、辖内机构经营困难等现状不匹配。
新服务场景及新技术应用对降本增效的支撑作用尚未达到预期。调查显示，21%的网点负责人认为新服务场景在智能柜员机、远程银行等新建服务渠道方面投产比例偏低，在分担柜面流量、提升网点运营效率方面的效果尚不明显；20%的受访者认为新场景应用的深度及广度仍显不足，对缩减网点人员、提升工作效率的支撑作用尚未达到预期。
数据应用呈现点状特征，在构建的新场景、新服务模式中尚未形成体系。调研过程中有23%的受访者认为数据应在银行数字化转型过程中发挥更大价值。受访者认为，目前陕西农信数字化转型过程中数据应用比较分散，针对如何发掘并解决客户需求、挽留即将流失的客户等问题未形成系统性解决方案；同时，外部数据多应用于产品研发、风险防控、评级授信等场景，在数字化运营、业务模式创新等方面涉及较少。
配套体系及设备建设不足，新业务场景、服务模式尚未完全发挥效能。调查显示，18%的受访柜员对“前台分散受理、后台集中处理、前后台协作”的集中运营模式没有完全适应；22%的行社管理人员认为营业网点服务没有形成统一标准，不同网点的服务方式、流程和业务办理等要求不尽一致；29%的网点负责人认为网点配备的智能柜员机、移动PAD等智能化设备不够充足，导致转型过程中构建的新业务场景、服务模式尚未完全发挥效能。
部分规章制度或管理要求与数字化转型工作存在理念或操作层面冲突。调研中有16%的受访者反馈部分规章制度与实际操作存在一定冲突。一是新构建的集中作业、远程银行等服务模式在柜员的操作规范性、柜员与作业中心间的协同性方面没有制定相关细节操作指引；二是部分制度及功能设计要求客户多次提供资料，与数字化转型理念存在差距，给客户及一线员工造成困扰。
陕西农信推进数字化转型的举措
数字化转型并非一蹴而就，农村金融机构在转型过程中应直面存在的问题，并通过不断发现问题、解决问题的螺旋上升方式推进数字化转型进程持续走深走实。调研组通过分析调研问题，借鉴同业在数字化转型方面的经验，结合自身实际制定了以下几方面改进措施。
健全配套机制，打造高效协同的组织架构。一是在省联社层面建立立项审批委员会、数据治理委员会等横向协同机制，解决以客户为中心理念践行不够深入，数据应用、治理推进效率不高等问题；二是出台或修订统一运营、远程银行、集中作业等10余项制度规范，建立与数字化转型相适应的运营管理体系；三是与基层行社建立沟通机制，形成问题收集、优化、反馈闭环，强化对已投产业务模式的监控和分析，找准影响数字化转型的薄弱点、提升点和关键点。
坚守“支农、支小、支实”定位，不断完善新金融服务模式。一是借助线下金融E站和线上小程序，将养老服务、医保缴费、代发工资、物业管理等70余类县域特色金融服务直接“开到村上”；二是将远程银行的“专业视频柜员”投射到遍布全省乡村的助农E终端，让客户在家门口就能享受到高效便捷的面对面金融服务；三是向县域小微企业输出金融科技能力，通过提供“一站式”数字化经营和管理软件，构建“金融产品+企业管理+增值服务”的服务新模式，赋能小微企业数字化转型。
夯实科技基座，为数字化转型提供“源动力”。在数字化转型过程中加强科技投入，构建与数字化转型相匹配的金融科技基座。一是打通分布式技术平台与统一开发平台的底层链接，形成“开发态+运行态”无缝衔接的高效研发体系及服务治理体系；二是引入中台化理念，以“能力中心+组件”为基础构筑“积木式”敏捷研发模式，大幅缩短信息系统建设周期；三是利用DevOps、科技管理平台等工具，将繁杂的信息科技管理活动打造成标准化的工作流程，形成包含版本构建、安全扫描、回归测试等环节的流水线式精益研发管理体系。
注重经验积累及人才沉淀，锻造与数字化相匹配的人才队伍。陕西农信在转型过程中面临经验不足、人才短缺等方面的堵点。一方面，通过与同业金融机构学习交流数字化转型的典型做法，取长补短、积累经验；另一方面，通过跨部门组建项目群、下乡挂职、定期调研等方式，加强省联社内设部门之间、省联社与行社之间的联系，培养既深耕业务又了解技术、既熟悉基层情况又理解客户诉求的综合性、复合型人才。
优化存量场景、扩大转型范围，推进数字化转型走深走实。一是对已构建的新服务场景、模式进行更新迭代。重点在对客交易流程优化、运营中心效率提升、远程银行及智能柜员机场景拓展等方面持续发力，不断改进厅堂服务客户体验。二是进一步扩大数字化转型范围。在取得阶段性转型成效的基础上，筹备建设新一代核心系统、客户中心等项目，以中台理念重新设计规划客户、账户等基础架构，进一步摆脱以交易为中心的服务模式。
农村金融机构推进数字化转型的思考
农村金融机构作为服务“三农”的主力军，在经营发展理念、组织架构设置、服务客群特点等方面具有相似性。陕西农信作为率先启动数字化转型的省级农信机构之一，在数字化转型过程中面临的问题及采取的举措对农村金融机构具有一定参考意义。为此，笔者提出推进农村金融机构数字化转型的几点思考。
制定符合自身实际的数字化转型策略。数字化转型没有标准模式，金融机构需要制定符合自身实际的转型方案。一是转型前应对自身资源禀赋、服务客群特征以及上下游合作伙伴现状有清晰认识，按照自身实际情况制定适合的转型方案；二是应找准数字化转型的切入点，聚焦矛盾最突出的问题集中力量进行突破，取得转型良好开局后再以点带面扩大范围；三是应不断审视与同业先进金融机构之间的差距，在实践中修正完善自身的转型策略。
重视培育全员数字化理念。数字化转型是战略性、系统性工程，仅利用数字技术提升业务流程效率以及抛开业务模式谈新技术应用并非数字化转型。数字化转型的核心是利用金融科技对商业银行进行系统性重塑，并建立全员的数字化思维模式。因此，要在各层次、各层面做好规划协调，重视全员理念的宣贯，统一思想，减轻阻力。
加强组织内部的高效协同。数字化转型是组织级工程，需要金融机构打破既有习惯、模式，实现端到端的高效协同。一方面，需对组织架构、管理制度等进行变革，打破条线化管理模式，横向构建协同高效的敏捷型组织；另一方面，需加强总行与分支机构的纵向联动，将数字化转型构建的新模式、新要求传递给每一位员工。通过横向及纵向的高效协同，探索形成与数字化转型相适配的组织架构、考核激励、管理模式，让数字化理念思维真正融入企业经营管理的方方面面。
坚持技术创新和人才培养并重的发展策略。创新是引领发展的第一动力，技术创新同样是驱动企业数字化转型的重要引擎。大数据、5G、生物识别、人工智能等新技术为金融机构带来了新的发展思路，使得远程银行、集中运营等金融场景成为可能。然而，新技术的引进也对金融机构的运行管理、信息安全、风险防控等提出了挑战。因此，在企业数字化转型过程中，应坚持技术创新和人才培养并重的发展策略，通过加强业技融合、培养复合型人才等方式掌控新技术，最大限度防范创新带来的各种风险。
（责任编辑 张一帆）