华为如何做半年规划？
一、具体准备工作和思考点
1、从下到上业务体系形成对于未来年度收入的初步预想（摸底各级业务体系对于明年的业务核心的初步考量）
2、一级部门负责人以本年度公司的经营得失以及本部门年度目标和关键事项的完成情况（没有到年底就要预测本年度的完成情况），结合目前对于公司战略布局的理解，思考3~5项本部门在2025年的关键事项（对应到衡量标准或者指标）
3、各个一级部门负责人，站在公司的角度，结合你自己的体会，思考3~5项您认为我们在2025年公司要进行3~5项需要升级的机制（业务或者管理）
二、通用资料准备
1、公司准备行业分析报告，可以体现我司目前市场竞争排名态势以及未来市场空间预测的行业报告。（如没有未来市场空间预测的行业报告后续再来逐渐优化）。
2、公司截至到目前最新的经营分析以及年度完成预测相关数据和信息。
备注：如果涉及某些分管部门的管理者有所调整和变化，一定要让新任的人员来参与本次相关板块的讨论输出，至于是主要输出还是协助前任输出，根据具体新人对于接手板块的熟悉程度来综合考虑
会议形式：训战结合，在外部顾问的引导下，通过我们对于历史数据的分析和总结，通过核心管理层的共创来在核心管理层形成年度目标与关键事项的共识。
训战讨论大纲（参考依据，可以根据现场情况灵活调整）
研讨一：年度业绩差距与机会差距回顾（围绕复盘来看我们的改善空间）
1、业绩差距和机会差距（业绩差距看数据即可，主要是对本年度年初规划的机会的分析，哪些抓住落实了，哪些没有，根因是什么）—一把手为主
2、竞争对手本年度有哪些显著的变化和调整（管理、产品、营销、品牌、供应链等）—各个体系部门负责人分别从各自角度来谈
3、本年度客户（B端与C端）需求有哪些显著变化—业务体系负责人员为主
4、本年度有哪些业务成功的关键，是否可以延续
研讨二：由市场洞察导出机会清单（围绕竞争看机会）
引言：以竞争管理为目的的市场洞察
1、围绕着竞争看行业和发展局势
演练和讨论：看行业价值链/看行业的技术趋势/看行业的环境变化
结论：持续进攻/稳定防守/攻防平衡（五力模型）
2、围绕着竞争看市场和客户
演练和讨论：看市场的地图和容量/看客户的购买行为/看客户的需求
结论：客户痛点以及痛点排序/客户为什么会选择竞争对手
重点讨论：如何形成我们有特色的以客户为中心的价值体系
3、围绕着竞争看自己
演练和讨论：通过商业模型画布，深入分析企业自身的优势、劣势和差距
结论：基于行业基线，我们在经营/市场营销/研发和生产管理/组织管理不足和优势
4、看竞争
演练和讨论
（1）对竞争对手的行为进行假设
（2）依据竞争对手研究进行关键竞争因素对比
工具：竞争雷达图
5、综合以上，形成差异化竞争策略
工具：客户价值主张分析模版
小结：以上得到我们的机会清单
研讨三、汇总支撑公司2025年经营的具体机会？（来自复盘改善和竞争提升）
1、公司对于2025年的期望—老板主导说明（定调，可以用整体的“大数”来显示，例如收入、利润、增长率、市场占有率等关键业务指标来要求，也可以倒推，比如为了成为行业第XX名，我们需要的达到什么）
2、在公司的整体期望下，考虑以下问题（咱们公司就以产品+渠道+区域维度来说明）
（1）存量业务（成熟业务）如何增长：在本年度的基础上，XX存量业务在2024年增长XX%的机会是什么（原则情况下不允许出现负增长，低于5%的增速要说清楚原因），导致增长的核心因素到底是什么（外部以及内部）
（2）是否有新增的机会而产生的增量收入（新业务），这种新的机会点对应的客户、产品、区域或者具体的项目是什么
（3）远期机会布局，是否有战略要布局的产品、区域或者渠道（这类布局不会在2024年有直接收入，可能是在2025年产生收入），这些是什么
（4）以上是开源部分的机会思考，那么在节流方面，我们能做什么可以降低成本（降低成本就是在创造利润）
——以上问题所有与会者都可以从自己理解的角度来解说，不要求每一个人对每一个问题都有深刻的思考，这个部分是集思广益
3、我们记录所有的机会点以及该机会可能带来的收益，形成我们的新的年度机会SPAN（明星、金牛、瘦狗、问题）——一起共创
4、一起共创的方式讨论对机会点进行排序——一起共创
研讨四：我们具体如何来把握这些机会点（一起共创，形成公司级别年度关键经营指标以及关键年度事项）
1、对于确认的每一个机会点
（1）我们的能力短板是什么，我们的优势是什么
（2）实现每一个机会点的关键点是什么
（3）我们怎么做（业务动作）才能保证这些实现机会的关键点可以落地，这些举措对应的衡量指标和标准是什么
2、对于以上举措落实的组织保证是什么
（1）组织架构
（2）考核与激励
（3）人才与氛围
