太古可口可乐：最重要的是培养人才
转自：企业观察报
“人不是在自己熟悉的环境里成长的。”在太古可口可乐（中国）有限公司（下称太古可口可乐）人力资源执行董事郑志良说。
郑志良说自己是幸运的。他已在太古可口可乐工作33年，有机会在公司提供的不同岗位上挑战自己。
1990年，郑志良在太古可口可乐香港入职，并负责供应链管理岗。随后的几十年间，他辗转公司在内地的几家装瓶厂，从供应链到市场营销，再到人力资源。
太古可口可乐是可口可乐公司全球销量第五大的装瓶伙伴。1965年，太古集团在香港收购其第一家可口可乐特许装瓶厂。目前，太古可口可乐在中国内地、香港特别行政区、台湾地区、柬埔寨、越南和美国拥有生产、推广及销售可口可乐公司产品的专营权。
2019年，太古可口可乐在上海成立中国区总部。中国内地还有分布在12个省市的25家运营工厂，这些省市包括河南、安徽、江苏、浙江、福建、广东、湖北、江西、广西、海南、云南、上海。中国区总部的主要职能是制定政策指引以及方向，各装瓶厂则负责具体运营。
太古可口可乐见证并参与了中国经济和社会的蓬勃发展。目前，太古可口可乐全球拥有36家装瓶厂，约37000名员工。其中，中国区有员工25000多名。
时代越来越多变，但越来越多的新生代选择加入太古可口可乐。目前这代人个性非凡、独立自主，期望在企业能够实现个人职业目标，并获得价值感、成就感。这种情况下，如何更好地吸引他们、发展他们、赋能他们，并与公司一起成长变得越来越重要。
01
“抢人”
如今身为人力资源执行董事的郑志良说，太古可口可乐中国区绝大多数员工都是在本地招聘、培养、发展。目前，太古可口可乐内部培养的人才项目分别是管理培训生计划、校企合作和全球管理培训生项目。
管理培训生（下称管培生）是企业未来合格乃至优秀的管理者。除了符合相应的知识与技能外，太古可口可乐对管培生的选拔标准还包括毕业生对于自身职业发展是否与公司的发展匹配，是否认同太古可口可乐的价值观，是否愿意长期与公司一起成长。
每年，太古可口可乐中国区各个公司面向应届毕业生会甄选50名左右具备高潜力的人才加入管培生计划签署正式员工劳动合同。三年后，80%的管培生将有机会成为太古可口可乐的长期员工。
与此同时，太古可口可乐已经建立了一套企业内部人才发展的成熟体系——校企合作。多年来，太古可口可乐与多所高等院校展开校企合作，比如2023年年初，江西财经大学就为太古可口可乐输送了人才，在江苏、广东等地也有类似的校企项目。
国际化的人才则通过全球管理培训生项目为太古可口可乐带来不一样的视角和思维。
目前，加入太古可口可乐的管培生除了来自中国内地，也有来自美国、英国、东南亚等地区。
“虽然他们是外国人，但他们必须懂得在中国发展的必备技能。”郑志良说，“所以他们必须懂得讲普通话。”同样，作为世界级的饮料机构，太古可口可乐在美国部分地区及东南亚国家开拓业务，也需要应届毕业生具备英语沟通及书写能力。
对于符合条件的应届毕业生， 太古可口可乐不仅提供了快速发展的通道和成长平台，还为他们量身打造了能力提升及培养计划，并制定了专属职业发展通道。
清晰、系统的培训机制吸引了即将本科毕业的卢秋雨。2018年，卢秋雨经过多轮面试最终成为供应链方向的管培生入职太古可口可乐上海申美饮料食品有限公司（下称上海申美）。
三年期内，卢秋雨分别在物流系统部、需求及营运计划部、创新及商业化部轮岗。轮岗计划由上海申美物流部功能组总监制定。
卢秋雨自嘲“Excel表妹”“PPT纺织女工”都曾是她身上的标签。和所有职场新人一样，卢秋雨每天需要完成特定岗位的日常工作，比如周期数据分析报告、项目进度追踪、生产排程、跨部门沟通协同等。不同的是，卢秋雨有机会加入特定的项目小组。比如上线新的数字化系统时，她在其中担任关键用户并配合执行流程评估和测试。
一个接一个项目，卢秋雨的时间表上塞满了工作计划。也是她不断自我更新、储备新的技能的成长阶段。
管培生计划第二年，卢秋雨在创新及商业化部定岗，负责新产品上市。目前，工作五年的她是供应链高级创新及商业化主任。
同时，太古可口可乐面向人才市场选拔专业人才。
“企业在多变的市场要抢人才，每个企业都需要找到最有能力的人才。”郑志良认为，选择进入太古可口可乐的人坚信这里有一个好平台。
袁东就是太古可口可乐“抢来”的人才。2022年9月，袁东入职太古可口可乐央服成为重点客户经理。
在此之前，袁东曾在多家快消企业工作，综合考量下选择加入太古可口可乐，他表示除了各家公司都能满足的职位和薪资，更加看重和看好太古可口可乐的公司声誉、行业、公司行业地位以及面试时对老板的感觉。
02
“养人”
更重要的是培养人才。人力资源部门的一项重要角色是帮助各级管理者打造一支可以承载公司战略的高绩效团队。
郑志良介绍，员工的培训规划遵从“127”工作时间原则，即10%为面对面的培训，20%为辅导或向他人学习，70%为岗位挑战项目。
2020年，太古可口可乐制定了“致胜2025”战略（下称“致胜2025”），以“谋商策”“精网络”“强执行”“数字化”“提能力”为五大支柱。在“致胜2025”中，特别强调团队赋能，其中“提能力”包括专业能力提升和个人职业生涯发展两个方面。
2021年10月20日上午，太古可口可乐在合肥人力资源服务产业园正式启用太古可口可乐人力资源共享中心以及员工内部培训机构太古可口可乐“乐启院”（下称乐启院）。
作为太古可口可乐人才战略使命的一部分，乐启院为员工提供通用和管理领导力以及专业类的各种培训资源，通过线上线下混合学习帮助员工成长和发展，同时不断供应优质人才，促进业务高速发展。
目前乐启院已开展如启航训练营、管理培训生项目、Mini-MBA、领导力充电站、金鹰领航训练营等十余个项目。
为了培育世界级人才，太古可口可乐在2023年正式发布雇主价值主张标语“你的志向由此乐启”，简单的讲就是：你在太古可口可乐工作，将成为最棒的自己。
2022年，苏艳转岗央服，负责业务和央服的高级人力资源合作伙伴工作。在太古可口可乐工作20年，苏艳有着与郑志良类似的轮岗、转岗经验。从装瓶厂到央服，从供应链、市场销售、再到人力资源部。
9年的市场销售工作为苏艳带来了成就感，也同样喜欢讲师的工作
于是，苏艳在年终考核发展计划中提出想做职业讲师。“就是这样一个小小的声音，被公司听到了。”苏艳很感谢公司的轮岗、转岗文化。
在有岗位空缺时，人力资源总监陆洁找到了苏艳。
在人力资源部的前半年，从没讲过课的苏艳压力非常大。陆洁不仅在精神上给予肯定，还为她精挑细选课程，安排她参加培训和认证。
最终，苏艳获取相关课程的授课资质及授课技能，随后尝试开公开课。“我终于把‘学习发展’这个角色立了起来。”苏艳说。
03
包容多元
郑志良坚信，女性在职场中的智慧，对于社会的贡献和男性是相当的。
早在2017年，太古可口可乐中国区就在内部成立了性别均衡指导委员会。经过几年的不断演化，太古可口可乐把“均衡”的外延扩充至性别、年龄、种族、残疾和性取向等多个维度，升级定义为“多元与包容”。
这个委员会共有3个小组，分别负责女性招聘、女性发展、多元与包容工作环境。3个小组的组长由厂房总经理担任，组员通常是各个领域的行家里手，由组长提名、央服推荐等多种来源构成。
苏艳就是第二小组女性发展组的组员。除了协助郑志良跟进整体项目进度，也会参与第二小组的日常运营。
在组织提升公司内部女性地位与参与度的过程中，苏艳发现身边的女性同事很少主动表达自己的职业抱负。
因此，女性发展组的任务是唤醒员工的自我发展意识。比如在系统里推广《成就最好的自己》系列课程，鼓励女性敢想、敢做，冲破职场玻璃天花板；成立跨厂姐妹淘，让女性经理人跨厂结盟，女性关心女性，女性帮助女性。
在这里，她们的分享从工作、家庭面对的挑战，到谈工作里面怎么去发展业务，再聊到怎么教育孩子。
除了女性自我发展意识的唤醒之外，整个公司，尤其是主管的多元与包容意识的提升也同样重要。苏艳解释，在主管层面，公司推行了“包容领导力”的培训，又在全员层面推动了“职场尊重”政策的学习，为员工营造更加多元与包容的工作环境。
太古可口可乐推出了定制化宣传方案——“绯红态度”，从招聘主题到视觉设计再到招聘平台的发布，确保女性在招募、培养、晋升、退休全职场生命周期中享受和男性同样的机会。
截至2023年7月，太古可口可乐中国内地女性销售代表人数比例提升到33%；中国内地女性管理者占比达29.6%。
04
数字减负
在“致胜2025”中，数字化是太古可口可乐中国区五大核心战略之一。
郑志良介绍，在中国内地200多万客户里，太古可口可乐需要让前线的员工有更精准高效的数字化工具，以便发挥他们的才华。
早在20余年前，太古可口可乐就开始摸索借助数字化工具助力业务。以企业核心的销售业务为例，在2001年，就已经开始逐步舍弃纸张书写、线下传递的方式，而采用发送短信、线上解码的方式。2004年，太古可口可乐为近4000人的前线业务团队人手配备一台价格过万的个人移动终端，用于业务拜访使用，在当时很具前瞻性了。
当下，数字化工具不断更新迭代，数字化环境也在发生变化。
比如业务方面，太古可口可乐最近刚迭代升级了内部工具“乐销通”，新一代“乐销通”能够做到让数据指引业务代表的日常工作，基于不同门店的不同数据，给出个性化建议，包括今天的任务KPI是什么，拜访客户要做什么，由此，数字化赋能员工在日常工作中把复杂的任务简单化，从经验导向转向数据导向。
郑志良介绍：“后台员工也有自己的需要，比方说新员工招聘进来的时候，我们有好的数字化体验，以往很多都是直接来签署的，现在都是手机一步到位，包括签的劳动合同，加入公司时一键就可以完成，员工休假、费用报销、保险索赔完全都是智能化，是非常快捷方便的智能平台，让员工自身需要可以更快、更精准地被满足。”
在健康管理方案设计和推广的过程中，太古可口可乐打造了一站式员工自助服务平台 —“乐E家”，满足员工从求职到离职或退休的所有需求，例如在线入职管理、学习、薪酬福利、公司及团队活动信息等。通过数字化技术，提高员工需求分析的准确性和敏捷性。
05
快乐工作
突发的外部环境变化，会对企业经营管理带来巨大挑战。员工健康是企业生产力，公司一直以来把员工放在第一位，重视员工身心健康。
为了在公司内部推广健康安全的管理理念，太古可口可乐根据员工的身体、心理和财务三个维度打造了健康管理体系。
在“身体健康”方面，通过运动打卡、专属健康操、一分钟诊所等活动传播健康理念，增强员工疾病预防意识和自我保健能力。
在“心理健康”方面，通过各类心理关爱项目，引导员工重视心理健康，实现自我赋能。
在“财务健康”方面，秉持以人为本的原则，借助数字化平台帮助员工做好财务风险防控和大病预防。
下午3点，太古可口可乐河南等装瓶厂会响起课间操音乐，所有员工必须站起来，停下手上的工作，参加各类健身课程。
袁东养成了长跑的习惯，从最初5公里配速6分30秒，到10公里配速5分30秒。加入太古可口可乐后，身体和心理的健康可以让袁东从容面对生活和工作。
卢秋雨对自己未来从事的领域没有设限，她说，“我是对未来发展特别开放的一个人。”目前，她对人工智能相关的工作非常感兴趣。
苏艳也在不断突破上限。她说：“把熟手换到陌生的赛道重新培养，公司会增加很多成本。但每一次转岗，受益最大的也是公司。通过转岗，员工在岗位间迁移叠加经验，能力也会螺旋式上升。当每一位员工都是‘六边形战士’，组织的战斗力也会更强。”