券商并购重组要实现“1+1>2”
“西部证券+国融证券”“国联证券+民生证券”“浙商证券+国都证券”……今年以来，证券业并购重组逐步升温，多家并购重组案例官宣后推进。
并购重组是证券公司做优做强的助推器。从券商角度看，优势互补的并购重组，能够在资金、人才、业务等方面进行优化配置，进而增强资本实力、提升经营效率、扩大市场占有率，实现“1+1>2”。从行业角度看，当前我国证券业整体仍面临“大而不强”的问题，距离一流投资银行仍有一定差距，在资本市场对外开放不断推进、市场竞争加剧的背景下，通过并购重组实现强身健体，是国内券商提升国际竞争力的可行途径。
支持券商借助并购重组发展壮大，监管层一直态度明确。3月15日，证监会发布《关于加强证券公司和公募基金监管加快推进建设一流投资银行和投资机构的意见（试行）》提出，适度拓宽优质机构资本空间，支持头部机构通过并购重组、组织创新等方式做优做强；紧接着，今年4月发布的新“国九条”也明确强调，支持头部机构通过并购重组、组织创新等方式提升核心竞争力。
不过，要实现“1+1>2”并不是件容易的事。并购重组，不是机械的物理捆绑，也非简单的体量相加，并的是差异化业务和多元化人才，组的是各具特色的企业文化和经营理念，求的是再造和共赢。这个过程中，如何做到取长补短、一体布局，怎样实现新旧资源整合与组织结构重塑，化“物理反应”为“化学反应”，需要认真思考、逐步破题。
好的合并对象是成功的一半。前些年，有的上市公司在完成并购后，不仅没有实现“1+1>2”，反而由于并购标的资产质地不佳、盈利能力不足等问题背上了发展“包袱”，导致公司负债增加、业绩下滑，甚至拖累公司股价下跌、“披星戴帽”。上市公司前期工作不够充分，对并购标的尽调不足、风险识别不全、底数掌握不清是主要原因。券商还需吸取经验教训，慎之又慎选择合并对象，以公司整体发展战略为导向，寻找协同性强、互补性高、实力过硬的标的，在业务、人才、技术等方面促成最优匹配，真正实现强强联合。
合并容易整合难。并购只是第一步，能否有效融合是决定并购重组成功的关键。在此前的实践中，不乏由于企业文化、经营理念等方面差异，出现战略实施难、业务接洽难、团队融合难的情况，企业后续整合不尽如人意。可见，从开始并购到两家企业真正有机融合、协同并进，这中间还有较长的路要走。券商需重点关注并购风险点，完善重组方案、清晰整合路径、厘清管理体系，科学规划业务整合、文化融合、组织结构设置等事宜，切实做到“形神合一”。
并购重组虽有诸多利好，但并非强筋健骨的灵丹妙药，不适用于所有券商。券商切勿将并购重组作为短期撑业绩、提市值的手段，一味为追热点而并购、为赶风潮而重组。应从自身实际情况出发，以是否有利于做精主业、强化专业为判断标准，审慎决策、科学实施。期待国内券商更好借助并购重组这一资本市场工具，加快向一流投资银行和投资机构迈进，切实当好资本市场“看门人”、直接融资服务商和社会财富管理者。