华为利润中心为什么要双线管理？
【企业痛点】
企业增长乏力，徘徊不前；
效率低下，跑冒滴漏严重，成本居高不下，员工麻木无视；
公司利润低，没有利润投入技术创新和品牌打造；
除企业家外无人操心经营结果，各部门只关心局部工作，甚至为了局部利益，牺牲全局利益；
业务部门缺乏利润意识，习惯性价格竞争，没有盈利压力；
只有销售部门承担市场压力，市场压力在公司内部传导不足，内部缺乏市场意识；
组织缺乏活力，市场反应慢，客户响应慢，业务流程慢，人浮于事，推诿扯皮；
年度经营目标制定上下博弈，身心俱疲；
以责任结果和商业价值为导向的评价机制无法落地；
科学分钱，分灶吃饭，获得分享制的分配机制无法落地；
解决企业的经营和利益机制问题，激发组织活力，提高系统效率。
一是学习华为创新的利润中心经营和利益机制，如何做到没有复杂的内部交易，如何做到兼具大平台的集约化优势和小经营单元灵活敏捷优势，实现长期有效增长；二是学习利润中心的一般性原理和方法。让企业获得如下收益：
驱动成长：学习划小经营单元，增加企业的驱动力，解放老板，激发各经营单元的发展潜力，实现企业成长。
提升利润：学习利润中心的经营机制，强化各部门和员工的市场意识和经营思维，人人关心公司的经营结果，提升公司的盈利水平。
提高效率：学习通过权力和责任下放、内部交易和费用分摊，传递市场压力，减少大企业病，增强内部协同，提高运作效率。
激活组织：学习责任结果导向和获得分享制，激发组织活力。
量化经营：划小经营单元，通过预算、核算和经营分析闭环实现经营改善，建立以量化经营结果为主的利益驱动机制。
培养人才：学习划小经营单元，建立利润中心经营机制，培养经营性人才。
第一部分 利润中心模式概述
1、企业经营的挑战
2、组织创新实践
四种模式比较：阿米巴，人单合一自主经营体，事业部制，华为模式利润中心
3、五种责任中心
4、利润中心承接战略，激活组织
5、利润中心建设的内容与步骤
6、研讨：企业当前经营管理的主要问题有哪些？
第二部分 利润中心组织
1、组织的演变
组织演变逻辑；组织设计的因素
2、华为产品与区域利润中心双线管理
组织变革历程；独特的利润中心模式；组织与利润中心演进逻辑与启示
3、利润中心组织设立
利润中心设立的条件、在哪里设立利润中心、设立方式、利润中心层级、设立原则
4、利润中心组织的权限
5、研讨：您企业如何设立利润中心？
第三部分 利润中心核算
1、管理核算
核算是战争指挥权；财务核算与管理核算；利润中心管理报表
2、管理利润表的设计
管理利润表的逻辑；报表设计原则；华为的利润中心报表框架；产品线与区域利
润中心的管理利润表
3、内部交易定价
4、费用分摊
第四部分 利润中心全面预算与经营分析
1、利润中心全面预算
从SP到BP；年度目标；从目标到关键举措；从目标到预算
2、利润中心经营分析
经营分析的定位；经营分析报告的步骤、内容结构、分析方法
第五部分 利润中心的评价与分配
1、华为公司的经营目的
2、利润中心评价
以责任结果为导向；评价指标设计；多打粮食与增加土壤肥力
3、研讨：利润中心的考核指标设计
4、利润中心分配
华为公司的价值分配理念；薪酬和奖金包设计；分灶吃饭；战略授予制与获得分享制
利润中心工具包：
1、组织职责定位
2、通用管理利润表
3、产品组织利润表
4、利润中心考核表
Aaron老师：
曾任华为公司利润中心建设项目核心成员、项目CFO；知名管理咨询公司合伙人，上市公司常年顾问。拥有10多年的管理咨询经验，曾主持过战略、财经、组织与绩效薪酬、内控方面的咨询项目。
