任正非：华为没有成功，只有成长
来源：总裁读书会
作者：邓斌，财经作家、书享界创始人、华为原中国区规划咨询总监，代表作有《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》《华为数字化转型》等
来源：笔记侠（ID：Notesman），摘编自《打胜仗》《华为成长之路》等著作
创业维艰，如何一步步地把企业做大？市场复杂，如何与对手抗衡？在不确定的时代里，面对重压，关键时刻该如何抉择？
这些问题，是每个企业在成长的过程中必须回答的问题。读史使人明智。读华为的成长史，读华为一路经历过的风雨和坎坷，也许会让我们在感受到情感共振的同时，对这些问题有更深入的思考。
华为30多年来的成长之路可分为四个阶段。第一阶段：产品定位期，聚焦于“把企业做成”。第二阶段：市场复制期，聚焦于“把企业做大”。第三阶段：管理规范期，聚焦于“把企业做强”。第四阶段：生态联动期，聚焦于“把企业做久”。
华为成长之路是“教科书级”的打胜仗案例。但对大多数企业来说，重要的不是学习华为的“现在”，而是学习华为如何走到现在。希望本文能给广大企业经营者提供有益的借鉴。
产品定位期：把企业做成
华为创办于1987年，诞生在深圳市的一间单元房内，那一年，任正非43岁。20世纪80年代的深圳，正处于市场经济腾飞的重要阶段。一次偶然的机会，任正非得知国家在大力发展民族通信产业，他抱着试一试的心态，做起了交换机代理销售的生意，结果误打误撞进入了通信行业。
当时通信产品技术含量高、利润高，吸引了世界上大部分的大型电子企业进入这个赛道进行竞争——那是寡头之间的竞争。用任正非的话讲：“当时的华为就像一只蚂蚁，站在大象的脚下，口中喊着要长得和大象一样高，活脱脱是一个现代版的堂吉诃德。”
不过，恰恰就是这种无知无畏的精神，才让华为敢于踏上这条狭窄的赛道，在技术要求十分苛刻、竞争十分激烈的通信市场上大展宏图。
1987年至1994年的这7年，是华为成长的第一阶段。这个阶段的华为，核心任务只有一个，那就是活下来。但是很快，华为就迎来了一个关乎存亡的、异常艰巨的挑战。
早期的华为，做的是代理销售业务。当时的市场竞争非常激烈，国内至少有400个对手同台竞技。尽管华为的服务非常好，但经营依然深陷两难的境地：生意不好时，它发愁如何卖货；生意好时，却经常从厂家那里拿不到货。而且因为缺少相应的配件，产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修，十分影响客户的体验。
做代理商，终究不是长久之计，华为需要拥有自己能掌控的核心产品。任正非很快看清了这个现实。1990年，在技术门槛超高的通信行业，筹款研发自己的产品实在是难上加难。但是，来不及考虑这些，为了让华为活下去，任正非义无反顾地开始了自主研发之路。
华为尝试自主研发小型用户交换机BH03，获得了初步成功。经历了数次开发，1994年，华为第一个大规模进入电信运营商市场的产品——C&C08数字程控交换机全面走向商用。华为迎来了真正“属于自己的春天”。
自主研发，就是把知识变成产品。那么，从知识到产品，中间的鸿沟靠什么来填补？答案是资金。
在当时，华为申请银行贷款较为艰难，其他渠道的外部融资也进行得相当困难。虽然华为曾向员工承诺过比较高的薪资，但是在这段时期，业务发展需要大量的现金流。经营状况不好时，甚至出现过“只能发一半的工资，另外一半算是企业向员工借的，打白条、给利息”的情况。
那么，如何才能缓解资金窘境呢？信守契约的华为想出了一个权宜之计：那就是把欠发员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票，这样既可以解决燃眉之急，又可以让员工享受到企业发展的红利，提升员工对组织的归属感。
这个被窘境“逼出来”的权宜之计，不仅很奏效，后来还成了一段佳话。多年之后，“员工持股计划”成了华为留住员工的“金手铐”，反倒起了激励员工的作用。
不过，需要注意的是，华为早期探索员工持股计划的初衷并不是激励员工，而是融资渡过难关，有这样的结果算是“无心插柳柳成荫”。这种持股模式有着特殊的时代背景，不宜照搬，否则可能有一定的法律风险。
企业初创时期有三道坎：产品、资金和人才。那么，早期的华为在人才招聘方面，又有什么可借鉴之处呢？
说起这个，就不得不提这样一段故事。1992年的一天，邮电部要举办一个培训班，全国从事交换机开发的企业几乎都会派技术骨干参加学习。华为也派人去了，不过，任正非派去的华为骨干除了学习之外，还有一项额外的重要任务——挖人。
当学员结束了一天的学习回到宿舍后，华为骨干们就开始活动起来，去各个宿舍与学员“聊天”。后来任华为研发部经理、华为高级副总裁等一系列要职的人员，有很多都是在这个培训班上被挖过来的。
另外，华为还陆续在各理工类高校聚集地成立了研究所，并且大力鼓励已经入职的华为员工邀请同学、朋友加入华为；对于肯跳槽的精英，华为还负责报销他们来深圳面试的往返机票，给予安家费等补偿，以减少人才的后顾之忧。
回顾初创时期的华为，虽然核心关键词只有一个——生存，但当“生存”变成了信念，企业的生命力也就深深地扎下了根。正如任正非反复强调的那样：“活下去，是华为奋斗的最低纲领，也是最高纲领。”“活下去”，始终在这家企业的DNA之中，这不仅仅体现在2019年以来美国极限施压的时期，也淋漓尽致地体现在华为的产品定位期。
市场复制期：把企业做大
惊险度过初创时期的华为，紧接着就进入了下一个阶段——市场复制期，重点在于“把企业做大”。
为什么这个阶段被称为市场复制期呢？如果说企业发展的第一阶段产品定位期是从0到1，那么第二个阶段就是从1到N。企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制，再复制，扩大自己的规模。
在1994年至1998年这短短的五年间，华为的组织规模和销售收入迅速扩张了10多倍，步入了中型企业的行列。而被业界所熟知的“狼性文化”，也正是在这个时期成了华为的标签之一。
华为形成“狼性文化”与这个阶段的企业发展特点息息相关，它表现在三个方面。其一，敏锐性。狼最大的特点是嗅觉敏锐，能知道猎物在哪儿。其二，团队性。狼不是单独出击，而是群体作战，具有团队精神。其三，不屈不挠。狼具有不屈不挠的精神，一旦确立目标，拼死拼活也要做成这件事。
敢抢敢拼的华为员工就是凭借着这股精神，不断地冲进市场去攻城略地，甚至在客户的办公室门口等待五个小时只为换取五分钟的见面机会。他们用这样的坚持换来了一个又一个新的订单。他们跑马圈地，不停向前奔跑，只为一个梦想，那就是：10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。这支“狼群”的力量，可见一斑。
在市场复制期跑马圈地的过程中，企业需要对“以客户为中心”这一经营理念有深刻的认知。这个理念的背后其实是一组关键词：天、地、路、鞋。行业为地，客户为天，战略就是在天地之间选择的路，组织就是脚上的鞋。我们经营企业，就是在天地之间，穿上一双合脚的鞋，飞奔在自己选择的道路上。
为什么我们先谈行业和客户？因为这两者都是站在第三方的角度来看企业的。
行业是什么？行业为地，就是我们脚下的土壤。隔行如隔山，你在这个行业能干得风生水起，到另一个行业就未必了。同样，你在另一个行业碰了一鼻子灰，换一个行业没准会如鱼得水。东北的黑土地适合种植大豆，江南的水乡适合种植水稻。不了解我们脚下的土壤，我们就会违背自然规律，我们能不能生长，首先得看我们所处的这个行业给不给我们机会。
客户是什么？客户为天。作为“地”的行业，它决定了我们能否长起来；作为“天”的客户，它决定了我们能够长多大。一家企业要顶天立地，必须先要知天知地。我们之前强调知己知彼，现在知己知彼已经不够了，知天知地变得更为重要，这是一个前提条件。天和地加在一起就是我们的经营环境。
当我们知天知地之后，也就知道真正的驱动力是行业机会和客户需求，我们接下来就必须作出一个经营选择。行业机会有很多，客户需求也有很多，我们必须挑选适合自己能力的。“挑选”这个活动的对象实际上就是我们经常听到的一个术语——战略。对大企业来说，战略选择的重点是不做什么，因为有太多的机会向大企业涌来，如果不加以选择，它们就会分散精力。
在这种情况下，大企业必须主动排除一些机会。华为就经常对很多机会说“不”，如房地产项目、财务性投资项目、与伙伴争利的大集成项目，它都坚定地选择不做。
当我们在“天”和“地”之间作出一个选择之后，即有了自己的战略之后，我们就要通过我们的商业模式去创新，作出一些尝试。有了战略，接下来就是搭建团队，确定组织结构。
组织结构和企业战略是跷跷板的两端，必须动态匹配。当组织结构高于企业战略时，组织效率就会比较低，客户给企业的钱会在内部管理中被消耗掉；当组织结构低于企业战略时，“地基”和“结构”不足以支撑业务“大厦”的向上快速发展，客户就会认为企业无法取得未来的成功，就不敢把重要的事情交给企业去做。因此，组织设计是一个动态的过程：从行业，到客户，到战略，再到组织结构。
在市场复制期，华为有三个关键事件值得我们关注。
第一个关键事件：市场部集体大辞职。早年的华为，为了让员工放开手脚去开拓市场，曾经授予了一线办事处非常大的权力。但是，在1995年下半年，这样的权力下放让华为内部出现了“山头林立”的现象。为了消除这种不良风气，分管市场部的领导孙亚芳为任正非献上了一计。这个计策，便是“市场部集体大辞职”。
1996年，华为拟制了一份辞职报告的模板，要求所有市场部的办事处主任“主动辞职，重新竞聘上岗”，这样的举动轰动了业界。通过这样做，让一线市场员工再次焕发活力，使华为得以继续向前发展。
第二个关键事件：建立任职资格认证体系。现如今，各行各业都有着一定的准入门槛，比如开车的司机需要驾驶证，否则就没人敢坐他的车。那么，企业中的“驾驶证”是什么呢？答案就是“任职资格”。
1998年，华为从英国引入了任职资格认证体系，这让华为的人力资源管理从“调兵遣将靠钦点”变成了“开山劈地有标准”，一步一步让“论功行赏”造成的混乱局面趋于规范。
第三个关键事件：颁布《华为基本法》。《华为基本法》从1996年便开始起草，历时两年多，终于在1998年3月正式颁布。这件事对华为产生了深远的影响，因为这套基本法总结了华为过去10年来为什么能取得成功，同时为华为未来的发展指明了方向，意义重大。
在市场复制期，为了将企业做“大”，华为实行的是粗放型的扩张政策。市场份额的扩大，往往是企业舍弃眼前利益、透支未来利益换来的。那时的华为虽然扩大了市场占有率，逐步缩小了与行业巨头的差距，但企业内部的许多问题并没有得到及时解决，这些问题成了华为走向管理规范期所面临的关键问题。
管理规范期：把企业做强
“大而不强”是无法成就一家世界级企业的。对于华为来说，要想站在世界最高点，就一定要把规范的“秩序”建立起来。因此，在经历了市场复制期之后，华为进入了成长的第三个阶段——管理规范期，主要任务是“把企业做强”。
这段时期持续了10多年，从1998年开始到2011年。华为在管理规范期的焦点，与之前的产品定位期、市场复制期有本质的差异，主要体现在这几个方面：职业、规范、国际化和做强。
在这个阶段最知名的关键事件就是“拜师IBM”。为什么华为要将IBM当作老师呢？这一切还要从1997年的冬天说起。
这一年，华为已经创立了10年，员工数量增长到5600人。虽然已经开始起草《华为基本法》，但任正非突然意识到，在起草《华为基本法》的教授和专家中，其实没有一个人是做过大企业的，甚至华为的这些领导干部中，也没有任何一个人有这样的经验。要想在这种情况下让华为成为世界级的大企业，岂不是闭门造车、天方夜谭？带着这个问题，1997年12月，任正非带着几位高管远赴异国，开始寻找答案。
他们拜访了四家美国企业，分别是惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM，其中，在IBM停留的时间最长。那时的IBM刚刚经历为期五年的企业变革，正是这五年的变革，让IBM这个险些被时代抛弃的大型企业重新迎来了辉煌。任正非一行人在听取了IBM这五年的变革历程之后，大为所动。IBM时任CEO郭士纳所提出的“制造业四条基本规律”，也让华为的高管们感到如获至宝。
IBM和华为，一个是现代企业的神话，“笨重的大象”重新起舞；一个是时代新星，用10年时光洗去了初生牛犊的青涩，野蛮生长之后，充满着对智慧与秩序的渴望。
面对IBM这种在IT行业有着近百年历史，经历过三次以上大变迁，同时又与华为同处制造业的大型企业，任正非决定：华为拜IBM为师，诚心诚意向IBM学管理。“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化。”对于“拜师IBM”，任正非的这句话就是最好的诠释。
除IBM外，华为的“管理老师”还有很多。华为对标了许多世界领先企业的优秀实践来提升自身的管理水平，至今已经把全世界范围内大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍，除了IBM，还有麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世，等等。华为每年在管理变革方面的投资占年销售收入的比例平均达到1.4%。这笔专门为管理变革而规划出的预算，其投入力度即使在如今的诸多大型企业中，也是非常少见的。
对一家企业来说，最重要的是什么？华为在不同时期，给出了不同的答案。“狼性文化”让华为在1994-1998年蓬勃发展，而为了管理更规范，发展更健全，1998-2011年的华为更加强调“不以规矩，不成方圆”。但是，规范带来的不是永恒的益处，也带来了官僚主义、总部权力感过强等弊端。
随着时间的推移，有效的管理方法也会随之而变化，过去的经验不是永久的金科玉律，只有实践才能出真知。华为自2006年试点“铁三角”以来，坚定地向美军学习，把指挥所建在听得见炮声的地方，让一线呼唤炮火。
“让一线呼唤炮火”最早是任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出的，之后不断被强调，变成了华为的管理准则。
任正非说：“为了更好地服务客户，我们把‘指挥所’建在听得见炮声的地方，把计划、预算、核算的权力和销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。”
为了“让一线呼唤炮火”，任正非在华为管理上花了很多心思，并取得了让业界惊叹的成效。
生态联动期：把企业做久
当穿过产品定位期、市场复制期和管理规范期，华为来到了成长的第四个阶段——生态联动期，此时的华为主要看重建立生态文化，即看重“把企业做久”。
2011年，华为已经成了运营商设备行业的全球领军者之一。在前三个阶段当中，华为一直都将精力聚焦在自己的企业之内，在做大做强的路上不断成长，但在第四个阶段，华为的目光不再局限于自身，而是投向了企业之外更大的世界。如果用一句话来概括，那便是：独乐乐不如众乐乐。
进入生态联动期，企业的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做强”，还要“做久”。
每一个经得住时间考验的企业，一定都不是“独善其身”的。在做好了分内之事后，组织的边界会开始跨出企业，整合企业内部与外部的资源，和产业链的上下游伙伴一起进行生态联动，它也会从独自闷头赚钱，变成帮助生态伙伴一起发展，成为平台的赋能者。
要想了解生态联动期的华为，可以通过华为内部的两个高频用语略窥一斑：一个是“深淘滩，低作堰”，另一个是“绝对不做黑寡妇”。
“深淘滩，低作堰”，是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。“深淘滩”就是指每年岁修时，河床淘沙要淘到一定深度。这体现在企业管理上，就是要不断挖掘内部潜力，发展核心竞争力，企业才能做久。
“低作堰”是指堰顶适宜做得低一些，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以减灾”的作用。这体现在企业管理上，就是不要急功近利，并且善待合作伙伴，不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，更不能因为短期的目标而损害长远的目标。
“深淘滩，低作堰”，就是以这样的含义成了华为生态联动期的关键思想。
另一个高频用语是“绝对不做黑寡妇”。黑寡妇是有剧毒的蜘蛛，这种蜘蛛有一个可怕的习性，那就是在交配之后，雌性蜘蛛会把雄性蜘蛛吃掉，以此为自己孵化幼蜘蛛提供营养。
华为的学习能力很强，在20多年前快速扩张的阶段，曾有些部门在开发新产品没有思路时，会发起招标，把业界做得不错的小企业召集起来交流一下，之后就没有下文了。
正是基于这样的情况，很多合作伙伴在与华为交流时，总是会“留一手”，不敢与华为“交心”。显然，这样导致华为失去了与很多优秀的合作伙伴合作的机会。在那段时间，华为在业界供应商中的口碑也很受影响。
为了改变这种情况，让华为真正实现可持续发展，任正非引入了“黑寡妇”这个概念，认为华为绝对不能做吃掉“合作伙伴”的黑寡妇，而是要发扬开放、合作的精神，在企业生态圈打造多赢的局面。
在生态联动期，华为也发生过许多推动成长的关键事件，比如2011年“三驾马车”分立，启动轮值CEO制度，创立2012实验室，2019年以来经历了众所周知的美国“实体清单”极限施压，2021年重兵押注智能汽车赛道，等等。在这个不确定的世界里，华为愈发展现了领先企业的社会责任感和民族企业的勇敢担当。
结语：没有成功，只有成长
纵观30余年四个阶段的实践，华为的持续成功来源于两个“道”。
一个“道”是对行业赛道的坚持，华为选择了一条很长很宽的“赛道”，就是任正非所说的“信息与通信技术”主航道，坚持30余年不动摇，坚持几十万人对一个城墙口猛攻。时间效应巨大，时间成为华为人最好的朋友。曾经那些遥不可及的竞争对手，都被华为甩在身后。
另一个“道”就是华为管理之道，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心，可以解决价值获取问题；以奋斗者为本，可以解决价值评价和价值分配问题。这本来是常识，但是人们常常忘记：常识推到极致就是哲学。
环顾四周会发现，只有极少数人能够做到“以客户为中心，以奋斗者为本”。对此，不仅任正非做到了，华为内部也照此执行，并且按照这个常识坚持行事30余年，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导，不让“雷锋”吃亏，因此华为成了中国企业在世界上的名片。
做企业，犹如希腊神话人物西西弗斯推巨石上山。新时代的“硬汉”任正非始终坚信这个理：没有成功，只有成长。千古兴亡多少事，一江春水向东流……不回头。
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