对话极兔后军仪：“本地化是海外运营关键”丨消费新浪潮
21世纪经济报道记者贺泓源、实习生田可仪曼谷、北京报道
中国快递市场已经到了大出海时代。
2024年9月，国家邮政局局长赵冲久在服贸会相关发言中强调，要深入推进“快递出海”工程，完善跨境基础设施，加强国际寄递物流体系建设，鼓励寄递企业增开国际航线、扩大机队规模，提升跨境航空运输能力，加快境外快件分拨中心、地面网络和海外仓建设，完善国际寄递服务网络。
极兔显然在“快递出海”上是先行者。
该公司披露数据显示，在2024年双十一期间，其全球订单包裹量增长迅速。在11月12日当天，全球揽收包裹量单日突破1亿件。
在中国市场，自10月20日开始的业务旺季延续至11月12日，极兔平均单日揽收包裹量近6600万票，同比增长25%。东南亚市场于11月1日至11日期间平均单日揽收包裹量超1500万票，同比增长73%。
目前，极兔快递网络遍布印度尼西亚、越南、马来西亚、菲律宾、泰国、柬埔寨、新加坡、中国、沙特阿拉伯、阿联酋、墨西哥、巴西和埃及共13个国家。
还需注意的是，全球化布局的极兔已经实现利润正循环。
财报显示，上半年，极兔营收48.6亿美元，同比增长20.6%；净利润0.3亿美元，首次扭亏为盈。分区域看，中国/东南亚/新兴市场实现分部收入30.0/15.2/2.9亿美元，同比增长36.1%/增长22.0%/增长119.6%，经调整息税前分部利润0.6/1.3/亏损0.2亿美元。
东南亚市场依旧是极兔最重要的利润奶牛。
从中远期看，极兔扩张步伐仍未停止。“目前金融市场更多关注于利润优先，在三年前规模增长驱动的价值估值体系在这两年不成立了。所以今年没有做任何新市场的进入，专注于将现有市场做扎实。长远看，我们肯定是希望进入更多的市场。”极兔速递集团副总裁后军仪说。
后军仪还披露，极兔在国际化进程中，与相关方的协同合作相当重要，也包括各国的快递企业。
回到已运营国家来看，泰国无疑是极兔经营东南亚的代表性案例。
2019年，极兔进军泰国。现在，极兔派送范围已经覆盖泰国全域，整体雇员规模超过4万人，单日峰值处理能力超过700万件。极兔披露的数据显示，其在泰国2023年业务量同比增速超过50%，今年前三季度业务量同比增速超过50%。
极兔泰国称，其已成为泰国规模最大的民营快递公司。此外，极兔在泰国合作方还包括屈臣氏、正大、苹果在泰国经销商SPVI、UFicon等。
研究泰国，将成为打开极兔出海策略的钥匙。
作为一家全球化快递公司，极兔是如果实现公司治理的，其泰国市场去向何方？在位于曼谷的极兔泰国总部，后军仪与极兔泰国CEO霍文生接受了21世纪经济报道记者的采访。
关于泰国市场与资本开支
《21世纪》：极兔泰国与总部汇报机制是怎样的？
霍文生：我们跟集团保持着各种形式的沟通，有固定的汇报方式和渠道，也不拘泥于固定渠道。
《21世纪》：哪些问题泰国团队可以做主，哪些需要向集团请示？
霍文生：没有什么明确的限制。如果能不去总部解决的，就最好不要去总部解决。飞一趟飞机来回，一个是成本，第二个是时间效率都有极大的影响。
《21世纪》：譬如说泰国公司KPI如何制定？
后军仪：battle出来的（笑）。实际上我们有一系列的数据衡量指标，当然这些指标也会依据实际的情况作适时的调整。
《21世纪》：据我们了解，极兔在泰国市场也有着明显价格优势。如何看待泰国价格走势？
霍文生：首先，泰国的市场竞争相对激烈，各家都希望通过价格下调来获取更大的市场。其次，价格往下走需分两种情况，一种是以牺牲品质体验为代价，一种是在不降低品质体验前提下的效率提升导致的。从我的角度出发，智能化的设备投入和精细化运营都在短期极大地提升了极兔的运营效率，使得我们的单票成本快速下降。在这个背景下，前端市场上一定程度的让利定价不仅不会伤害到我们的服务体验，对于整个泰国的商业运行也是正向作用。
《21世纪》：2015年至2023年，泰国实际GDP年复合增速约1.7%，位列东盟主要六国最低。这可能意味着泰国市场增量有限，如何看待此种说法？
霍文生：泰国电商渗透率比中国要低很多，这是一个大的背景，它的增量依旧存在。
然后，东南亚国家的新生人口数还是相对偏乐观的。另外，随着科技不断进步，市场需求也会有新可能。至少从目前各种各样的调研数据和趋势上，我个人还是持乐观态度。整体上泰国目前还是在一个增量市场。
《21世纪》：随着全球网络逐步建立，极兔会买飞机吗？
后军仪：所有事情都是有可能性的。
短期之内，买飞机这件事还没有进入我们的议事日程。
《21世纪》：极兔资本开支还会继续增长吗？
后军仪：我们会依据实际的业务发展来确定资本开支的节奏与规模。
《21世纪》：针对中国与东南亚市场，资本开支如何考虑？
后军仪：中国国内快递包裹数量年度增长率到现在还是保持在两位数，所以对中国的服务能力设施还是会保持继续投入。东南亚地区的市场潜力依旧巨大，并且我们对东南亚地区的整体运营的精细化程度要求更高，相关的服务设施改造也会进一步加大。当然，资本开支是一项较为长期的投入，有的国家快，有的国家慢，有的国家去年投资是比较多的，今年可能会相对少一些，也正常。
《21世纪》：去年提到，极兔目标是成为一家全球化的物流综合服务供应商，这个定位有变化吗？
后军仪：没变。
关于海外公司治理
《21世纪》：之前有聊到，各国公司投资会和总部汇报。那么各国公司来说，多少规模以上需要向总部汇报？
霍文生：好像没有具体数字，但我们会保持定期的沟通。
如果问题不大，我们能在当地国家解决好了，也不会上升到总部来解决。
后军仪：集团对于各国家公司而言是一个赋能的机构。
但是经营结果是大家共同承担的。如果国家公司做的决定出现了问题，我也有责任。我为什么没有及时提醒，为他做不同维度的考量，使这个决策能够更客观。泰国团队虽然只负责泰国，但也是整个集团的一部分。
所以我们是一体的。当然各国团队是有自主经营权，但假如去买架飞机，不告诉我们那也不现实。
每一个国家的业务规模是不一样的，制定统一的标准是比较困难的。所以碰到一件事，只要国家公司想要和集团一起讨论决定，他想听我意见，就算涉及的金额较小，他打电话给我了，我也会跟他讨论。
《21世纪》：随着极兔更多走向海外市场，受当地政治、文化等因素影响会越来越多。此种局面放到全球市场来看，有时候会互相矛盾，甚至成为一种风险。如何应对如此局面？
后军仪：本地化是关键，这就是我们坚持本地经营负责制的原因。
《21世纪》：如何系统性推进本地化？
后军仪：为实现本地化的目标，我们甚至曾经做过每一个国家不允许外籍员工超过多少比例这样的限制。
在4万人的泰国团队中，我们目前仅有大概不到60个人是非泰籍的“老外”，主要是集中在国家公司的部分职能部门负责人，以及一些区域代理。绝大多数的中层管理人员都是本地员工，同时我们也会加快本地人才的培养，就算他们现在不会，我们也会一步步在实践中教会他们，直到他们成长为这个领域的专业人员。
《21世纪》：你有提到和国内快递公司的合作事宜。其实之前极兔刚起网时，和通达系多有合作，但被视为“搭便车”。此次合作是否有着国内、国际市场优势交换的考虑？
后军仪：我们一直都保持着开放的态度。就事论事，如果在某一个市场上有一些合作机会，无论是哪个国家的同行我们都会考虑，与交换无关。