真正的高手，都是怎么沟通的？

作者：刘润

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越批评，越火上浇油

在日常管理中，很多时候，当下属犯了错误时，管理者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。

在他们看来，似乎这样才会起到“杀一儆百”的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出管理者的威严。

然而，这样的效果真的好吗？

英国行为学家波特说：

“当遭受批评时，下属往往只记住开头的一些话，其余就不听了，因为他们在忙于思索论据来反驳开头的批评。”

“越批评，越火上加油。”

人们将波特所说的这种现象称为：

“波特定律”。

当下属做错了某件事情的时候，管理者的指责可能是必要的。

目的是唤起他的责任心，让他改正，在他的脑子里形成一种警示，以后不再犯同样或类似的错误。

但是，并不是所有的批评都可以达到这样的目的。

因为批评和被批评的过程，通常不是在“心平气和”的“情绪场域”中进行的。

并且当下属遭受批评过多时，情况会更加糟糕。

有的时候过于关注员工的错误，尤其是公开批评的时候，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。

那么，如何避免“波特定律”的影响呢？

2

如何避免“波特定律”的影响？

首先，修炼“同理心”。

做到：“对事不对人。”

这句话看似简单。

但是当沟通双方“情绪场域”处于紧张绷紧状态的时候，却往往容易演变成剑拔弩张的“对人不对事”。

我举个例子。

你觉得员工“没有团队合作精神”。

如果你直接说：

“小王，我觉得你没有团队合作精神。”

这就是在评价人。

而如果你说：“小王，在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现。”

这就叫做评价事。

“小王，我觉得你工作不积极。”

这是评价人。

“小王，我没有在这个十万火急的项目上，看到你积极的表现。”

这是评价事。

“小王，我觉得你人品和价值观有问题。”

这是评价人。

“小王，你是一个自驱力很强，价值观很正的人。我一直很相信你。

但是在这个事上，我觉得你面对压力慌了神，你是有着明确的“对错价值观”的。

“明明是忘记做了，因为知道事情的严重性，却没有勇气承认自己忘记的事实。”

这是评价事。

评价人和评价事，有什么区别？

你觉得员工没有团队合作精神，价值观有问题，但真的是这样吗？

也许员工自己并不这么觉得。

在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神，价值观非常坚定，做事很有激情。

所以，你不能定性地说他就是价值观有问题，善恶不分，没有是非观。

这就已经上升到了“人品降维攻击”。

把一件“已经发生，有待挽回”的事情推向了“更加失败，无可挽回”的恶意深渊。

然后，管理者在“确认偏见”效应影响下，常常是先下结论，再去寻找对结论有利的证据。

什么是“确认偏见”（confirmationbias）？

当认定了一个观点，大脑会持续、有选择地去寻找证据来证明自己的观点是对的。

同时对那些证明是错的证据，则有选择地忽略和无视。

比如网络盛传地域黑：

当你不在乎真相的时候，你会找100个例子来证明你眼里地域黑的正确性。

当你认为一个人是坏的，价值观不对的，你就会持续找例子来证明你是对的，而不在乎真相。

你只能说，在某一件事情上，他表现得，或者说至少在你看来，团队合作精神还不够，做事方法还不够成熟。

每个人对自己都是认可的。

甚至有时连无恶不作的坏人，都坚定认为自己的残暴是“伸张正义”。

如果你否定对方这个人，那么势必会受到对方的抵触。

所以记住，在向员工沟通传递负面反馈的时候：

“对事不对人。”

永远不要进行“人品降维攻击”，永远假设人是对的，只不过是事儿错了。

站在对方的角度去思考，让对方感到舒服，顺应人性，这就是同理心。

看似很简单，但却要花一辈子来修炼。

“同理心”，能让你面对委屈时不至于红眼睛，面对挑衅时不至于红脖子。

能让你在面对复杂沟通时，不沦为情绪发泄的奴隶，而是成为驾驭情绪的主宰。

你所能交流、接触人群的广度和深度，决定了你能在这个社会中获得的高度和深度。

而同理心是这一切的基础。

3

要反对，而不是批评

进行批评教育时，要掌握员工的心理规律：

“人们不喜欢被批评，不愿意接受训斥，一旦听到批评的言语，总想着找理由为自己的失误辩解，是人们的心理客观规律。”

”客观规律是难以违背的。客观规律不以人的意志为转移。”

管理者面对员工错误时，往往气血上涌，痛骂一顿，恨不得把员工从窗户扔下去。

然而，将员工骂个狗血淋头，只会让双方关系紧张，无益于改进。

灭火的方法，不是浇油。

而应先采取鼓励的方式，对员工以往的成绩进行肯定，最大限度地消除员工们的心理抵触情绪。

然后，再帮助员工找出工作失误的具体原因，使员工在内心深处理解管理者的良苦用心。

不断促进他们改正错误，提高工作质量。

杰克·韦尔奇所说：

“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。“

“这时最需要的是鼓励和信心的建立。”

“首要的工作就是恢复自信心。”

为什么要反对，而不是批评呢?

反对，是表示我不同意你的观点。

我讲出为什么不同意。

批评，是我认为你的观点是错的，我讲出为什么你错了。

本质差别，是有没有把自己放在必然正确的位置上。

谁也不会必然正确。

比如，你的下属为了和你完成销售额增长这同一个目标，他说需要增加拜访数量。

但你不这么认为。

你认为资源上已经没办法支持你们再增加拜访数量了，只能想办法提高转化率。

可下属还在滔滔不绝地说。

这时，你会怎么办？

你会直接打断他，并告诉他因为公司已经没有足够的客源，支持你们增加拜访数量了。

还是，你仍然耐心听他讲完，然后说：

你的想法确实很赞！增加拜访数量确实是一个提高销售额的好办法。

不过我认为我们不太适合用这种方法。

为什么呢？

因为公司没有足够的客源支持我们这样做了。

我建议，我们应该想办法通过优化拜访流程等手段，提高转化率。

这不一样吗？还浪费了时间。

不一样，仔细体会。

就从你和下属的关系上来说：

第一种是高下关系，就是我比你高，你要听我的。

第二种是并排、平行关系。

我虽然是你领导，但在完成目标这一件事上，我们是一致的，我们共同努力。

德鲁克说，管理的本质，就是激发善意。

你是要一个不主动思考，只听话的下属，还是一个会主动思考和你并肩战斗的战友？

如果是后者。

我建议你，要反对，而不是批评。

4

你说对方是好人

对方就会变成好人

在进化岛社群里，我对同学们说：

人性有善的一面（通过努力获得成功），也有恶的一面（不劳而获贪污受贿）。

作为管理者，要理解人性的多样性，不要测试人性。

好的管理，不仅仅是一句“我相信你”，还要有如果你破坏了我的信任后的雷霆万钧。

严重时，挥泪送进监狱。懂得激发人性善的，还不是一个完整的管理者。

懂得用制度抑制恶、惩罚没有抑制住的恶的，才是伤痕累累的成熟的管理者。

当有一天你能意识到，并平静面对：

1）你的团队绝大多数都是好人；

2）抑恶扬善的根本，是制度设计；

3）但即便这样，也有坏人藏在你的团队中。

这时，你就成熟了。

那么，如果当你发现团队里真的有坏人，动机不纯，价值观不正，在用“恶意”指导行为，上班不想着干活，就一心谋划着对你不利。

这时，你该怎么办？要去找他当面对峙吗？

说：你为什么伤害我？你是故意的？还抵赖？我有证据！还不认错？这样可以吗？

可以。

但做法可能还不够“高级”。

这么做，可能当下能制止他对你的不利和伤害，但几乎可以肯定是，从今天开始，你多了一个敌人。

没有人会认为自己是那个“坏人”，就算他做了坏事，也一定为自己找好了理由。

你戳穿他，他也一定从本能的从内心认知协调出发，维护自己的动机。

你把他当坏人，他也就把你成当坏人。

只有这样，他才能睡得着觉。

这种“坏人记仇”的故事，被拍成了无数电影，还有无数宫斗剧……

“高级”的人，可能就不会这么做。

因为他们知道，绝对绝对不能攻击对方的“动机”。

一旦攻击了对方的“动机”。

例如你直斥他这么做没安好心，良心坏透啦……

即便你大获全胜，就可能随后就埋下了一个定时炸弹。

高级的人，会这么沟通：

我注意到你最近做了件什么、什么事（描述行为），我知道你是出于好意（肯定动机），我看出来了，你还瞒着我，我非常感激，谢谢。

虽然这份好意，没有真的起作用，甚至对我有些不好的影响，但是我还是很感激（表达善意）。

如果你能那么做、那么做，就更好了（给出建议）。

坚持说、坚持说，对方也会以为：

自己做这件事，就是出于善意，自己是好人（这很重要）。

然后，同样出于认知协调的原因，他会修改自己的行为，让自己做的事情符合善意这个动机。

他又能睡着觉了。不过这次，你也会睡得很香。

你说对方是坏人，对方就会变成坏人；

你说对方是好人，对方就会变成好人。

听上去很神奇，但这就是“认知协调”的力量。

利用认知协调改变人，是“高级”的打法。

我身边“高级”，有领导力的人，都这么做。

通过认知协调的沟通心法，来激发员工的善意。

最后的话

在进化岛社群里，我对同学们说：

人对事业的热爱，发自内心想要成为更好自己的激情和驱动力，对人的同理心，是根。

根不烂，就有生命力。

一定要谨慎使用批评。

不仅是对下属，对所有人。

因为批评是个“强大到弱小”的工具。

首先，批评这个工具很强大。

当所有人都在夸一个人时，你只要站出来说一句：

“他的动机你们又不是不知道，有必要这么不顾事实地夸吗？

”立刻，绝大部分人就不说话了。

为什么？

因为相对于表扬来说：

1）批评自带信息优势（他一定知道些我不知道的内情，所以才敢批评，我傻了，表扬早了）；

2）批评自带力量（批评用的词汇，通常更断然，更极端，更有攻击性，更富感情色彩）。

所以，人们喜欢批评。因为批评这个工具，非常强大。

但是，从结果上来说，批评也因此而弱小。

批评有种阻断沟通，到此为止的力量。

那么，然后呢？然后大家都闭嘴了。

或者，就吵起来，甚至打起来了。

真正强大的，是建议。

我曾经有位老板（微软大中华区副总裁），在AT&T时，汇报给卡莉·菲奥莉娜（就是后来惠普全球CEO）。

他给我讲过，他给卡莉汇报工作的故事。

遇到任何问题，卡莉从来不说“这不行，这个想法很愚蠢”。

卡莉说“这个想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估计可行性会大大提高”。

每次，我这位老板，都满怀激动地走出卡莉的办公室。

这就是批评和建议的区别。

批评专注于缺陷，建议专注于如何弥补缺陷。

建议比批评，高级整整一个段位。

告诫自己，尽量减少批评。因为它强大到弱小。

以后多用建议替代批评。

今天的4个沟通心法，希望对你有所启发：

1）修炼同理心，对事不对人。

2）要反对，而不是批评。

3）通过认知协调的沟通心法，来激发员工的善意。

4）多用建议，少用批评。

真正的沟通高手，都能在复杂沟通场景之下，游刃有余。

永远不要成为批评情绪的奴隶，试着成为驾驭情绪的主宰。

相信自己，你可以的。

共勉。

《VC/PE/MA金融圈》：做靠谱的金融人群体。