格力与美的的差距，本质上是董明珠与方洪波的差距
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这些年很多企业家朋友对美的超越格力这件事蛮好奇，经常问我背后的原因和逻辑，我在美的工作十多年，其中在家用空调事业部工作10年，这期间深度参与了美的与格力之间多年的“战斗”。最终为什么美的能超越格力，我是曾经的亲历者在此谈谈看法。
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美的是否超越了格力？
还有很多人并不相信美的超越了格力，接下来，我们从一组数据来分析。
根据财报数据，美的2023上半年营收达到了1977.96亿元，同比增长7.69%，归母净利润更是达到了182亿元，同比增长13.98%。而相比之下，格力电器上半年营收仅为997.90亿元，同比增长4.16%，归母净利润为126.73亿元，同比增长10.52%。从数据上看，美的在营收规模上相当于两家格力。
进一步分析财报数据，我们发现美的暖通空调业务在2023年上半年，同样表现非常出色，当季新增营收增长了10.54%，达到了920.06亿元，占公司总营收的46.71%。而与此形成鲜明对比的是，格力空调在上半年的营收只有699.98亿元，同比增长仅为1.82%。可以说，美的的营收增长主要来源于空调业务的强劲表现。与此同时，格力的营收增长明显相对缓慢，导致美的在空调业务上已经反超了格力。
我们再看看2023年Q3季报，格力与美的的对比数据看，美的整体营收、利润额均超过了格力。
我们将视线转到中国国内零售市场。据奥维云网统计，我们以2022年1-9月的数据为参考，格力空调在线上、线下市场零售份额分别为27.8%和32.8%，同比减少3.4和0.5个百分点，而美的空调在线上、线下市场零售份额分别为28.3%和33.5%，同比减少2.1和2.1个百分点。无论是线上还是线下，在空调这一“拳头产品”上格力的零售份额已被美的超越。
从海外市场来看，美的2022年全年出口空调出货量2221万台，占比36.6%，而格力空调出货量仅为1068万台，市场占比17.5%。海外，美的空调也超越了格力。
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美的为什么能超越格力？
用百度搜索“美的为什么能超越格力”关键词，有非常多的文章，大多数文章都是从外部视角做了数据分析，笔者从内部底层逻辑上来剖析。
2012年，应该是双方势能的分水岭。
2012年双方都出现了重大的人事变化，2012年5月25日，朱江洪董事长退休，董明珠接任；同年8月25日，美的创始人何享健退休，职业经理人方洪波接任。
战略上美的顺势而为拥抱变化，格力拒绝变化。
在产品战略上，美的选择了承认与对手的差距，选择“卧薪尝胆”，制定三年超越格力空调“产品领先”战略计划——实施从产品性能、品质、科技含量、消费者体验上全面超越格力计划，全面加大产品研发投入，实施“研究一代”、“储备一代”和“开发一代”研发战略；而同期董明珠接任时意气风发，面对“千年老二”美的不屑一顾地明确表示：两家企业不是一个等级，我们在空调领域是绝对的老大，谁都不能撼动。
在商业模式上，美的顺应中国经营转轨形势，推进企业增长方式从规模经济向质量经济转变，实施供给侧改革，摒弃以我为主的粗放式的要素驱动发展模式，实施“效率驱动”战略。以T+3以销定产进行商业模式重构，推进企业敏捷运营、柔性化制造，送装一体快速交付，提升价值链各环节上的、人财物的效率提升及成本下降工作，以提升价值链竞争力，将节约下来的成本一方面释放给消费者，一方面转向研发与技术投入。同期的格力，继续坚持当年格力确定的行业规矩——“压货、返利、以产定销”，大规模制造、大规模分销，大规模返利不变。
其结果是：美的通过T+3重构了商业模式，价值链成本更低，效率更高，交期更快，抗原材料成本波动能力更强；而格力却背上了价值链“高成本、低效率”的包袱。据相关数据显示：美的价值链运营成本三年后下降3-4个百分点，而格力价值链成本上升约1个百分点。
面对移动互联网兴起上，美的顺应电商的兴起。尽管在2012年，线上家电销售占比仅占9%，美的仍然坚信线上业务将会大行其道，因此积极实施“双轮驱动”战略，一手推进新商业模式重构，提升传统渠道价值链效率，降低成本，保护线下经销商和消费者利益；另一手推进营销模式变革，压缩线下渠道中间环节，打通线上线下同价卡点，以顺应电商业务的快速崛起，实施线上线下同价。而同期，格力拒绝承认电商这一趋势的到来，并以保护线下渠道为由，消极面对电商巨头天猫、京东合作。其结果是：电商零售占比节节攀升，美的空调率先在线上占有率全面超越格力，直到2019年，才意识到线上业务的重要性，其实已经错过了最佳机会点。
在面对数字化技术兴起上，美的积极拥抱数字化。自2012年开始全面营运数字化、自动化，实施632变革，赋能降本增效，利用AI提升决策质量与效率，利用自动化技术全面实施生产制造的智能化与无人化，截至2022年，美的已经在全球范围内拥有5家“灯塔工厂”，从2012年到2022年十年间人数从18万下降到17万，产值从1000亿翻了3倍。而同期格力的运营能力、制造技术和管理方式上的进步速度与美的不可同日而语。
在海外市场拓展上，美的积极拥抱全球化，积极推进由OEM向OBM转型，实施自有品牌化运营。自2012年以来，美的自有品牌率从不足10%已接近40%，海外销售额占比超过43%，并在销售规模上全面超越格力。
在战略布局上，美的选择相关领域“生态化”战略，顺应大势，积极布局与家电商业高度相关性的高端制造、工业技术、自动化数字化业务，实施品牌多元化，高中低组合布局，同时实施收并购战略，实现“收购一个成功一个”的战略成功，截至2022年，美的新产业已实现千亿级的营收。而同期格力选择了非相关领域多元化，追逐热点，先后进入手机、新能源产业，但到目前为止，手机基本上毫无建树，格力钛是否能支撑其新能源梦和造车梦仍然是个未知数，2023年12月19日收购格力钛股份当天，股价大跌已让资本市场嗅到未来。
在管理上美的强化机制建设，提升组织力与人才，格力弱化“法治”精神。
在治理机制上，美的实施所有者与经营者分离，股东与职业经理人分治，构建了一套中国民营企业先进的治理体系。而格力选择“个人治理”，将企业命运掌握在个别“英雄式”人物身上，董明珠的“彪悍、强势”既体现在对外，也体现在对内，由于失去的了权力制衡，导致格力在决策质量和方向上出现了多次重大失误，比如对电商的判断（洞察能力）、对银隆汽车的收购（能力所限）、对手机战略选择（运营模式的差异），都出现了不可挽回的失误。
在管控与组织机制上，美的通过分权授权走向科学民主决策，格力走向了一人独大的“集权与英雄“式决策。2012年，美的在集团经营层成立执委会，进一步化集体决策，并将经营权下放到事业部，分层分级管理，推进责权匹配机制，实现了组织左右能拉开、上下能打通、价值链前后能拉通，从而大大激发了组织活力，为美的产业发展的数一数二战略成功提供了最重要的支撑。而格力同期由朱江洪时代的“尊重科学、集体决策、分权经营”，逐步走向“个人英雄主义、权力集中化、一言堂”管控。
在人才机制上，美的实施“三化三高战略”。三化指全球化、年轻化、精英化；三高是指“高素质、高压力、高收入”，实现了高潜人才虹吸效应与精英聚焦效应。比如，为了吸引高效优质毕业生队伍进入美的，比如2012年以来，美的大幅度提升双一流985高校毕业生起薪值，实施积极的带教管理，推进721人才成长管理，使美的人才密度厚度在随后的几年进一步提升，组织能力大幅度提升，人均效率显著提升，据不完全统计：美的从2012年人均产出60万元到2022年超过200万元。
而同期格力在组织力建设和人才发展上出现了多起“事件”，先是格力“继任者”、“铁三角”中的两大元佬黄辉、望靖东先后离职，以及随后大批人才进入友商（注：非美的）事件。在渠道领域也出现了“人才流失”，徐自发事件虽然表现为利益冲突，但其背后反映是利益与人才机制的退化。与此同时，孟羽童从被“选中”到被“怒斥”说明了格力在人才管理能力上的退化，也折射了董明珠人才计划失败以及人才机制的退化。
在激励与价值分享上，美的实施多元化激励，格力实施预期“分房”计划。美的通过增量多分（EVA法）、股权激励、项目奖等立体化方式进行价值分享、多元化激励，这些先进机制构建，使美的形成了“财散人聚”与“激励指数效应”，美的除了人均产出大幅度提升外，最直接的结果是：团队士气大涨，经营能力持续提升，销售规模持续增长。自2011年以来，美的净利润率提高了近4个百分点。而格力2018年前出的“分房”计划有泡汤风险，董明珠曾公开表示：“只要是格力人，我保证我也承诺，一人一套房。”格力共有9万名员工，即便不考虑未来扩大规模，当前的9万名员工也需要几十个超大盘小区才能满足分房要求。当然格力的第一批福利房确实已经分出去了，原本预计首批有1万套房，被规划为优先提供给核心技术人员，然而因为多重因素叠加，导致格力分下去的房子只有3700套，离9万套遥遥无期。
在文化上，美的主张开放、低调、务实、创新、分权，倡导用户至上，推崇内部企业家精神。同期格力形成封闭、权威、高调、集权、一言堂、个人英雄主义，而在这一点上的差别，应该可以从两位企业董事长方洪波和董明珠身上体现得淋漓尽致。有人说，格力与美的的差距，就是董明珠与方洪波的差距。
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美的超越格力的小结与启示
在过去十年，美的低调务实，顺势而为，与时俱进，积极推进创新变革，实施产品领先战略，拥抱互联网与数字化，重构商业模式，优化运营体系；在管理上，实施科学治理，责权匹配，分权授权经营，大力推进价值分享，激发人性和潜能，从而全面实现了战略成功，组织成功，机制成功，文化成功，以及经营上的成功。
而在过去的十年，格力面对电商兴起，数字化到来，面对行业存量博弈选择了傲慢与偏见，拒绝变化、管理上实施个人英雄主义集权领导，文化上走向了封闭，战略上出现了偏差，组织能力呈现了弱化，机制上出现了退化，从而失去了多年以来的良好势头，最终被美的超越。
过去十年美的心有所向，纵情向前；格力十年固守工业时代的优势，停滞不前，有人说，美的生活在未来，格力生活在过去。
美的坚持用户至上，提升产品力，积极提升90后消费者体验价值，增加品牌势能；而格力仍然在消耗多年以来品牌美誉度的存量，在不断削减品牌势能。
美的用55年的时间，由企业家的企业变成了无数精英和职业经理人的企业，而格力同期，由精英和职业经理人的企业变成了个人的企业。
面对经济逆周期，美的构建起了一套穿越周期的高质量增长管理体系，而格力却毁掉一套先进的管理体系。
一语成谶，格力电器与美的集团真的已经不在一个等级。美的超越格力的原因，读者可以从这些文字里找到答案。