国企供应链公司最牛的风控措施是：关系！
国企最有效的风控措施是什么？有一个很牛的风控总监？资金多？能够有效评估上下游企业？有大数据？、、、
当然，这些，也确实很重要。
但是，我个人认为，国企供应链公司最牛的风控措施是：
关系！
肯定有人谁说：我们是国企啊，不是私企，国企怎么可能去搞关系呢？
可能你对关系这两个理解太狭隘，你理解的关系应该主要是指违反法律进行个人利益输送。
我不否认，个人利益输送，确实能够解决很多问题。
但是作为国企，除了要遵守法律外，其实更重要的原因是挣了钱也落不到自己口袋里，主要是为了完成自己的业绩，为了自己那么丁点的利益，不值当的，这跟民企有本质的区别，所以我不建议国企的工作人员这么干。
做任何事情，都要权衡利弊。
两害相权取其轻，两利相权取其重！
01
关系是第一生产力
在中国谈到关系，相信大家不会陌生，但是这东西一般只能私下说，很少把它放在台面上来讲。
因为一说到关系，就会联想到行贿受贿等不好的事情，这也是国家明确反对的，特别是这几年国家在大力的反腐倡廉，再谈这东西也有可能与国家政策相违背。
不可否认，谈到关系，确实有这方面的东西。
现在的年轻人，特别穷人家的孩子，对关系这词，其实是挺忌讳的，因为他们向往国外的自有、民主、公平，做什么事不需要关系，按要求做就可以了。
搞关系，需要浪费太多自己的精力，而且还低三下四的讨好别人，一点尊严都没有。是个人都想站着挣钱，而不是跪着乞讨。
这也非常容易理解！
但是，中国几千年的文化就是这样，短期内是很难改变的。我们必须要根据现实来设定自己的愿望，而不是根据自己愿望来要求现实。
其实，人是群居动物，人靠人与人之间的合作，发展壮大的，而不是靠自己。
《荀子·王制篇》写到：人，力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？人能群，而彼不能群。
说明从古代，我们就已经意识到了人与人合作的价值。
在近代，马克思也重点提到了生产关系与生产力。
解放初期，毛爷爷也提到了十大关系：（一）重工业和轻工业、农业的关系；（二）沿海工业和内地工业的关系；（三）经济建设和国防建设的关系；（四）国家、生产单位和生产者个人的关系；（五）中央和地方的关系；（六）汉族和少数民族的关系；（七）党和非党的关系；（八）革命和反革命的关系；（九）是非关系；（十）中国和外国的关系。
现在的国家，也是非常注重关系的。讲军民之间的关系、讲政商关系、讲中央与地方的关系、、、
所以，我们应该把关系，放到桌面上来谈，而不是放在桌子下，只有这样，我们才能理解关系，才能处理好关系，才能把关系阳光化。
在一个公司里，
我们总是太关注公司的利益，而轻视公司里的个人利益。公司是一个各种利益集合在一起的虚拟组织。有的时候他们利益是一致的，有的时候是矛盾的。
其实不仅仅我们外部机构要重视个人利益，就是公司本身，也要非常重视公司利益与员工个人利益的协同，尽量保持一致。
不是经常有公司喊口号：客户第一、员工第二、股东第三嘛！
其实，现在，不管是国家治理、公司管理等多个方面，我们对关系的重视度还不够，对人的关怀还差的很远。表面上我们搞了几千年的关系，但是其深度、广度、多维度，还远远不够。
如何搞定这些关系呢？
核心两个词：
信任和利益！
利益这个问题，大家好理解。但我们可能比较看重物质利益，对精神利益方面重视不够。
信任，是一个不容易理解，也不容易做到的东西。
最重要的是，信任更多的是一个主观的行为，需要很长的时间，并且持续，才能建立。所以，大家需要在信任方面多下功夫。
还有利益，其实是有竞争的，毕竟资源是有限的。也就是人家已经有了非常坚韧的利益和信任主体，你再切入，就非常非常难了。除非这个业务，没有其他竞争。
科技是第一生产力是没问题的，但是科技的推动、使用，还得靠关系，生产关系与生产力其实是两个概念，当然不能混为一谈。
但是关系是第一生产力的表述，确实能够让人快速的理解关系的重要性。
02
与谁的关系
国企供应链公司，要处理好与谁的关系呢？主要包括以下几方：
一、上游大型供应商的关系：
与供应商处理好长期稳定的关系，特别是大型的供应商，不仅能够保证货物的质量、数量、交付不会出现问题，他们也很少与客户一起欺骗你。
如果找一大堆不靠谱的、规模小的的供应商，不仅可能与客户是有关联关系，更会与客户一起来骗你。
有了上游供应商资源，也能实现拿资金换贸易，最终可以实现统购分销集采的优势。
二、物流方的关系：
国企供应链公司的货放在第三方仓库，经常出现问题，不是丢了就是化了。第三方仓库出现问题，一般都是跟客户相勾结，一起骗国企。
那第三方仓库为什么会选择和客户一起，而不是选择与国企站在一起呢？其实还是利益，国企既给不了人家公司利益，也给不了人家公司里面的个人利益。
第三方仓库，总认为国企就是个资金托盘方，他的业务主要还是靠民企客户支撑，所以选择了与民企客户一起。
如果国企供应链公司，不处理好与物流公司的关系，未来出的问题还会继续。
三、下游大型买家的关系：
基于与下游大型买家建立采购关系，反向去找卖方采购，不仅能够保证能够顺利回款，还很少出现商品的质量、数量等风险。
因为与买家建立关系，所以也不会上游供应商与下游买家联合起来进行欺骗。
四、公司员工的关系：
国企供应链公司最大的风险其实是内部道德欺诈风险，还有就是不尽职造成的风险。就目前国企对于员工的分配和考核机制，对于供应链业务来讲，非常的不匹配。
供应链业务毕竟是市场化业务，不是垄断性的业务，如果还是按照垄断性业务那套机制，出风险，是正常的。
除了物质利益上的机制，还有精神层面的。包括平等、尊重、相对公平、有价值感、、、
员工腰包鼓了、心里舒服了，干活就有积极性了，风险也就自然小了。
五、集团及兄弟单位的关系：
兄弟单位的关系，主要是指自己集团的其他兄弟单位的关系。供应链业务，其实还是个资源业务，如果没有集团及其他兄弟单位作为支撑，只是靠自己单打独斗在市场上拼杀，风险就太大了。
集团包括对业务的理解、资金支撑、产业资源支持、金融工具支持、审计、法务、财务等部门的支持，一个都少不了。
这个关系，相比其他外部的关系更难搞，主要是内部有竞争关系。自己的，可能是别人的。这个关系，需要集团的支持，因为内部协同，需要从上到下的机制、流程等去保障。
六、政府的关系：
政府的关系重要不重要？当然重要了，特别是厂库供应链及虚拟工厂业务中，当地的政府资源会起到非常大的作用。
还有与司法机关的关系、税务的关系，那就更直接了。
在中国，政府的力量绝对是强大的，所以必须要与他们建立好良好的关系。
借用政府的关系，不是去利用政府去强迫民企企业，而且防止被民企耍无赖、搞欺骗，民企利用自己与政府的关系，来搞自己。
说白了，就是不搞别人，防止被搞！
03
怎么与他们处理好关系呢？
如何与以上几方处理好关系呢？一谈处理关系，很多人都会头疼，不知道如何是从，特别是年轻人，或者一些专业性比较强的岗位的人，还有就是家庭环境不是特别好的人。
这是不是需要很高的情商？
很多人理解的情商，可能是溜须拍马等。其实真正的情商，是能够理解别人，并照顾到别人感受的能力。
你只有能够理解别人并照顾别人的感受，才能建立信任的基础。
有了信任的基础，才为下一步进行利益交换打下基础。
一、尊重与平等
特别是国企，之前都是强势方，养成了甲方爸爸的习惯，现在让出来与其他合作伙伴说平等与尊重这些企业，很可能不太适应，最起码需要一大段时间来改变。
但是，没有最起码得平等与尊重，总是带着一副强势甲方的姿态，谁给你玩。
二、建立长期合作关系
短期和长期，哪个更有利于与合作方建立更加稳定的关系？肯定是长期。这跟我们在机场火车站吃饭一样，死贵态度还不好，除了垄断地位，就是堵你下次不来了。
为什么你家门口长期开的饭馆好吃便宜态度又好，因为想跟你长期合作，想持续挣钱。
现在很多中国企业，不管是民企还是国企，都仗着自己是甲方，市场有的是企业供应，耍大牌，对供应商基本都是能干就干，不干滚蛋的态度。就这态度，不坑你坑谁？
三、保持合作方一定的利润
你是甲方，但是不能玩命的欺压供应商，一定让供应商保持一定的利润，没有利润谁会干？
利润太薄或者没有利润还在干，一定会在其他地方找回来。例如说质量、数量、服务等方面一定会打折扣，这时候损失的还是自己。
四、占关系方业务有一定规模
如果你的业务，占关系方业务太少，对方会面临巨大的机会成本。每个机构、每个人都想实现时间内利益最大化。
如何你占关系业务太少，即使长期合作，他们的重视程度也会降低。当然，业务也不能占比太高，占比太高，很可能被绑架。
五、建立与高层、中层、基层的个人关系
其实，我在第一段已经说过，一个组织是一个复杂的利益综合体，里面不是只有简单的组织利益，更重要的是个人利益。
作为虚拟的组织，不会做事，做事的还是需要实际的各种人，有人的地方就有江湖。
不考虑组织的个人偏好和利益，做事难上加难！
考虑组织中的个人偏好和利益，就不能只考虑一个，一定要考虑全部。当然，我们很难把他们组织所有人的偏好和利益都安排好，但最主要的，高层、中层、基层都要照顾好。
不能想着，只要高层有关系，中基层就能顺利的办事，那是不对的。俗话说：阎王好见、小鬼难缠啊！
04
关系是最强的风控能力
作为一个中间商，上没有产业，下没有渠道，中没有物流，只有一点资金和人，想要在一个充分竞争力行业里生存和发展，真是难上加难。
更何况，国企的这种机制，更是雪上加霜。
所以这个局得破，不破死路一条。
只有先找到供应商、物流方、下游买家，并于他们建立长期合作关系，然后再去找中间的客户，这样欺诈就会少，回款就会更加的稳定。
再加上集团及兄弟单位的支持、政府的关系，那业务就更稳定了。
所以，我经常说：
国企供应链贸易的风险管理，核心在道法，不在术器！
