新时代煤炭企业员工满意度对策研究

来源：中国煤炭经济研究会

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新时代煤炭企业员工满意度对策研究

李超

中煤矿建集团市政工程公司

摘要：当前，中国经济发展日新月异，“十四五”规划已经步步前行。新形势下，煤炭企业如何不断加快经济发展步伐，如何搭上高速发展的经济“高铁”，这是一个需要煤炭企业团队深谋远虑的课题。企业职工的满意度是企业管理的风向标，是团队精神的保证。市政公司作为一家煤炭（TBM）施工类企业，在对基层员工进行满意度调查后，发现大多数员工在薪酬待遇和晋升渠道方式上感到不满。本文以提升员工满意度为例，通过对基层员工进行满意度调查、访谈和绩效面谈等多种方式分析研究出了2020年度基层员工满意度下降是由“薪酬福利”“提升发展”“绩效考核”的满意度下降导致，根据公司发展的实际情况并结合人力资源管理理论，针对薪酬、晋升和考核三个方面提出对应的优化方案。

关键词：煤炭行业、员工满意度、对策研究、马斯洛需求层次理论

一、选题依据

当今全球经济、产品、信息发展不断全球化，各个企业跨国财富的积累增长不断变快，企业在自己发展的过程中也越来越想拥有全球化背景、高学历等人才。如何留下这些人才，确保企业在全球化的浪潮中不断向前，最简单的方法就是关注员工满意度。

国内经济正处于发展的蓬勃期，各个行业所需求的人才趋向于多元化的人才，企业的竞争也转变为人才的竞争，人才资本也成为了决定企业发展的最重要因素之一。想要确保企业在新时代依然保持高速发展的态势，企业的管理者必须要着重关注员工思想观念的变化，及时调整新时代下人力资源的结构和对人才队伍的建设。

作为国家经济支柱产业之一的煤炭行业，如何提高员工满意度，进一步提升企业经济效益已经成为了所有企业经营者不容忽视的问题。煤炭行业的行业特色决定了企业管理者对于人才的关注要重于生产技术的关注。因此对于煤炭（TBM）施工企业来说，关注员工满意度的指标不仅仅是员工对工作态度的关注，也是了解员工对薪酬待遇、晋升机遇、企业工作环境、管理制度等的感受，从而快速准确的调整公司发展战略，大幅度的减少人才流失，确保公司在人才资本上的优势。

二、事实论点

市政公司隶属于中煤矿山建设集团，于2007年挂牌成立，近十几年来一直从事各类煤炭矿井建设（TBM）和市政建筑工程，已经施工完成包括天津地铁、沈阳地铁、南京地铁、北京地铁等十余项盾构及车站施工项目和榆林可可盖煤矿、淮南张集煤矿、淮南潘三煤矿TBM工程施工。荣获了国家优质工程奖、海河杯等多项国家级、地级市荣誉和全国优秀建筑施工企业、国家“三位一体”认证单位等国家级荣誉，在天津、沈阳、浙江乃至全国建筑业中有着巨大的影响力和知名度。

公司用工类型分为合同制、劳务派遣用工、业务外包用工。前两者分别与市政公司构建劳动关系，主要为公司管技人员。截至2022年6月30日，公司现有职工821人，在职职工772，劳务派遣职工49人；后两者分别通过第三方劳务公司及有资质的工程公司进行劳务或工程分包，不与市政公司建立劳动关系，主要为后勤及施工一线人员。公司职工年龄分布情况是：30岁以下的313人，30-40岁的303人，40-50岁的128人，50岁以上的76人，员工平均年龄为28岁。

影响员工满意度的因素有很多，通过不同的角度界定出了不同的环境因素对员工满意度的影响。

（1）工作的挑战性。工作的挑战性是指有挑战的工作内容往往能极大地激发员工的工作积极性，从某种角度上来说领导安排的挑战性工作会让员工觉得这是对他业务和专业知识的尊重，使得员工在完成工作的同时对于自己专业知识也有了一定的提升，工作内容是否具有合适的挑战性也是能够影响员工满意度的一个重要因素。

（2）薪酬水平。薪酬水平是影响员工满意度最大的因素，如果一家公司连最基本的薪资要求都无法满足员工，那么员工会出现大面积的离职。薪酬会直接影响到员工对于工作岗位的认可度和对企业的满意度。

（3）培训晋升。培训晋升是在员工满意度影响因素中除了薪酬水平之外最被关注的因素，公司给予的培训会给员工非常大的尊重感，会让员工感受到企业的尊重和信任，员工会在意自己的付出是否被公司重视。

（4）工作环境。工作环境的好与坏、公司的领导同事之间相处是否和睦、办公室工作氛围等都是直接影响员工满意度的因素。

三、分析论据

（一）满意度现状

在经济体系全球化的大发展背景环境下，公司寻求转型，逐步从过去单一的建设型管理向经营型管理转变，为了更好地了解员工对于公司管理体系的满意程度，公司进行了三次员工满意度调查。

项目部员工满意度2018年为3.48，2020年为3.5，较之2019年3.58明显下降，，机关员工满意度2018为3.51，2020年为3.6，较2019年3.52的平均满意度有所上升。

从满意度变化趋势分析，机关过去三年的整体满意度呈持续上升的趋势，而项目部的员工满意度呈先升后降的趋势，下降率低于上升率。

在开展员工满意度调查时，调查内容围绕十个方面来展开，即工作任务、团队关系、信息沟通、企业文化、薪酬福利、绩效考核、培训发展、晋升发展、员工关系、公司整体管理体系。各个维度的满意度分数如图所示。

通过对比分析可以看出，“团队关系”“工作任务”“企业文化”排在了前三位，“工资福利”“晋升发展”“绩效考核”排在后三位，其中“薪酬福利”最差，为2.22分，相比于最高得分，相差1.73。

由此，在对公司的员工满意度优化方案中，研究分析将集中在薪酬福利、晋升发展、绩效考核三个方面去考虑。从员工满意度调查结果中可以看出，2018年至2020年，公司整体员工满意度有所下降。

（二）存在问题

（1）薪酬福利现状及存在的问题

1．薪酬福利现状

薪酬体系主要是岗位薪酬体系，按岗位级别分为总经理助理、副三总师、部门正职、部门副职和一级科员、二级科员，科员一类、科员二类等几大类。员工入职经过试用期后，成为正式员工，根据员工使用其表现、学历、经验等进行转岗定级。领导班子实施年薪制，按照岗位系数进行分红。

2．存在问题

一是工资标准公平性差，主要体现在岗位与工资水平不匹配，岗位定薪执行不到位。二是薪酬制度外部竞争力弱，公司员工工资水平远低于同等类型其他企业。三是激励制度不完善，主要表现为员工调薪的机会不多，员工通过试用期进入公司2-3年基本职级不变。

（2）晋升发展满意度现状及存在问题

1．员工晋升发展现状

调查结果显示，32.7%的员工表示晋升机会较少。从2020年的实际情况来看，很多岗位薪资待遇和晋升机会都不高，几年没有发生变化。部分员工表示对晋升通道和途径不是很了解。

2．存在问题

晋升制度贯彻不到位。企业已经建立一套量化的、可操作的晋升评价体系，但贯彻力量不足，很多员工甚至项目部管理层对管理办法都彻底了解。另外，企业尚未形成有效的监督体系，各种监督力量难以与企业决策层形成权力制衡，从而使得晋升监督可能没有起到重要支持作用。

晋升管理不规范。晋升中不公平不公正的问题难以解决，如不同性别、不同资历、不同专业背景的员工晋升机会不同，这些并非由于员工个人能力而导致的差异会给晋升结果带来明显的影响。

晋升环境不佳。部分企业疏忽了对晋升文化的营造，积极向上、公平公正的用人环境尚未完全形成。

（3）绩效考核满意度现状及问题分析

1．绩效考核现状

市政公司建立以360度考核和KPI相结合的考核体系。考核对象为机关副总以下人员及基层单位副总师以下人员。评判标准是根据不同岗位职责来决定，由人资部制作统一评分表来进行评价。

机关考核内容包括团队意识和个人工作能力；基层单位考核内容主要从团队协作、业务能力等各方面进行全方位考核，两者均为百分制评分。

2．存在问题

公司绩效考核体系存在考核持续时间过长，员工无法及时改进提升；考核指标太广泛，能力和岗位不同，但使用考核指标却相同；考核存在随意性，基层员工顾虑太多，考核过程不公平；考核结果应用差，主要与绩效工资有关其余方面没有涉及。

四、建议结论

针对现存问题拟从加强人力资源管理理念、优化员工薪酬福利待遇、拓宽员工晋升发展渠道、完善员工绩效管理制定等方面入手，对提升员工满意度提出相应对策建议。

（一）加强人力资源管理理念

对于施工企业而言，优质的人力资源支持是全面分析本企业面临的形势（内外部环境），结合人力资源需求和供给，从人才招募、培训开发、绩效激励、薪酬分配等各方面出发，建立科学并且行之有效的人力资源管理机制。

（二）优化员工薪酬福利待遇

提升企业员工满意度，就要不断优化员工薪酬福利待遇。工资分配要向基层一线倾，坚持一切工作以面向基层为导向，通过研究项目，力求拿出具有含金量的政策措施，促进人才向基层聚集，提升企业安全生产、班组建设等专业治理水平。

（三）拓宽员工晋升发展渠道

公司在拓宽员工晋升渠道过程中，首先要构建公平的晋升制度。运用内部竞争制度来为员工打开晋升渠道，但在流程上应该做到“透明化”，提高大多数员工参与积极性，保证晋升渠道公平性，提高员工晋升机会。其次要建立个人职业发展规划、打通多渠道晋升壁垒，针对技术、管理和劳务派遣者搭建不同类别的晋升渠道，确保公司每一个员工都有明确的晋升渠道。这相比于其他措施，良好的晋升渠道可以让员工长时间受到激励；同时晋升需与绩效相关联，要实现绩效工作丰富化和工作扩大化。在不断提高工作效率、鼓励组织扁平化的同时，鼓励员工在承担起自身岗位还有余力情况下，去多多轮岗，学习并了解其他岗位工作和职责，为员工的长期发展和能力培养创造条件。

（四）完善员工绩效管理制度

煤炭行业由于天生具备行业优势，在经营管理方面没有绩效管理的意识，只是机械性地完成各项工作，但随着国家政策的改变，绩效管理意识被逐渐唤醒并不断强化，特别在市场竞争环境下如何求得生存和发展，就需要推出一套符合企业发展的绩效管理体系。

五、创新程度

（一）从人力资源管理方面：

1．建立一套精干高效的组织结构

组织结构设计应本着“承接战略、立足业务，精简高效、规范统一，上下协同、权责对等”的原则，设计一套“精干高效”的组织结构，一方面要避免机构臃肿、职责重复，另一方面要覆盖本企业各项业务。

2．设置一套规范统一的岗位体系

强化人力资源管理理念，应当考虑岗位层级和岗位通道的问题。以市政公司为例，在岗位层级方面，可以按照“扁平化”原则，减少管理层次，压缩岗位层级，岗位层级划分为4层10级，第一层包含管理通道为决策层和经营层，主要为公司领导，技术通道为技术专家，第二层管理通道为管理层，主要为各部门正副职，技术通道为助理技术专家，第三层管理通道为执行层，主要为业务部门主办，技术通道为技术员，第四层项目管技层，主要为各业务部门专员，技术通道为助理技术员，形成分层次、分梯度，技术和管理通道并行的岗位体系。

3．设计一套激励有效的薪酬体系

在设计激励有效的薪酬体系时，更需要综合考虑企业和员工因素，一方面企业面临激烈的市场竞争，从吸引人才角度考虑，应该提供具有吸引力的、较高的薪酬水平，另一方面，也要充分考虑企业承受能力，要保证公司经营利润和长远发展，各基层单位要结合各自产值进行区分。总体而言，就是要建立水平适当、结构合理、激励有效的薪酬福利体系。

（二）从薪酬福利方面：

1．加强员工薪酬福利待遇让薪酬福利落地

在煤炭企业各项改革创新中，但凡涉及“系统、绩效、人”的工作，都是难点，实施“三化”推广应用，就务必要把员工绩效量化体系做的非常完善。

加强人力资源管理理念，应当全面完善“三化”信息系统，完善员工绩效考核体系，做好一把手工程，使员工愿意主动跳出舒适区，从资金、量化、专业、模型和数据五个方面，为“三化”应用落地作出最大保障。尤其是资金方面，全面放开100%绩效工资总额，全面放开基层单位绩效自主分配权，给予基层更大的绩效激励空间，最大程度地调动员工积极性。

对于薪酬福利的开发，其准备工作极其复杂，公司在构建绩效管理“三化”系统前，要先建一个绩效系统，一个交流平台系统，要将“三化”系统与企业安全生产、基建施工、产值利润等专业子系统数据接口打通，以确保“三化”应用落地。公司还应当确保上下联动，闭环推进，统一认识，巡回动员宣贯。同时要建立协同推进、督导调研、考核评价和约谈整改四项工作机制，步步紧逼，将推进压力转化成动力。

2．推进员工薪酬福利及员工工作业绩相结合

推进员工薪酬福利落地，就要构建员工业绩考核机制，需要专业部门和实施单位分工协作，专业部门制定一、二任务分类标准，基层单位承接细化三级任务清单。在“工单价值化、价值绩效化”环节，各部门要现场协助基层单位进行模型适配，以完成绩效试算及绩效权重系数优化，要适时开展绩效量化方案民主讨论，兑现应用试算，提前进行绩效兑现试应用。

公司要率先在全网通过信息系统分解下达工作任务，实现任务量化自动计算，评价结果即时取用；要率先在全网通过“三化”系统，开展一线班组员工量化考核兑现应用。

3．实施工单管理机制确保绩效激励落地

实施绩效“三化”后，员工日常工作全部以任务工单形式通过系统派单，工作完成后，根据班长评价结果，系统自动计算出每个工单价值，月度绩效工资系统自动汇总出来。如此，员工工作量统计更全面准确，工单价值计算更公平公正，绩效激励才更落地，使得员工接单工作积极性大大提高。

（三）从员工晋升发展方面：

1．构建精益化管理体系使人才更有发挥才能的用武之地 

公司在拓宽员工晋升渠道时，应不断优化人力资源配置，加强施工企业人才培养工作，加强一线人员能力素质培训，推动基层班站所长岗位成为干部成长的重要台阶，注重要在基层一线培养选拔干部。公司在定员定编工作时，要摸清一线班组人力资源配置状况，检查解决一线班组结构性缺员工作方案，按计划推进员工晋级的各项措施。

拓宽员工晋升渠道，首先要打破部分员工吃“大锅饭”现状，激活施工单位队伍活力，应量化盘点各施工单位人力资源梯队现状、业务量，建立网格化的片区管理及团队考核机制。要知道，员工获得晋升机会时，要是对员工积极工作给予肯定，这是员工坚守岗位的源动力，但这不仅是荣誉，也是压力，站得高就会被更多人监督，正向激励会让员工创造力进一步提升。改进员工晋升机制，还要将职员职级与员工能力、贡献挂钩，有效将干工作由“要我干”转变为“我要干”，企业才会步入“运营”无限正循环中。

2．强化关键岗位招聘和人员配置

关键岗位招聘和强化人员配置是人力资源管理的重要环节之一。从数量上而言，当前煤炭企业劳动力市场总体情况是供过于求，但是从质量上而言，关键性、专业性人才依然稀缺。岗位晋升作为“人力资本”的衡量标准显得至关重要。人员职务晋升不仅体现在“工资”，还包括社会保险、住房公积金、解除劳动合同补偿等报酬总和。员工岗位晋升应以价值创造为导向，要体现“干好干坏不一样、干多干少不一样”，并且针对不同群体有针对性地设置不同岗位，体现出员工干得好晋升的机会就会多。

3．突破固模让员工在实践中易获得晋升机会

煤炭行业与其它行业不同，其安全生产技术性强，需要有专业人才做保障，建立一套不同专业用工人力资源承载力测算分析模型，以定额和员工工作业务量为基础，辅以考虑施工位置、地区特征等因素，科学测算各专业各单位员工超缺员情况，来补员提干。

公司在保证公平公正的前提下，应每年推出两次岗位晋升考试，由人资部依据公司干部管理办法、结合公司实际，践行五湖四海、任人唯贤干部选用标准的重要举措。公司人资部还要根据后备人才库建设情况，进一步完善人才培养梯次晋升流程，优化岗位晋升考试制度，提高考试内容与精细化管理、现场管理要求的切合度，达到“以考促业务学习、以考促素质提升”的目的，推动专业技术干部综合素质的整体提高，为公司的持续稳定发展提供有力的人才资本保障。

（四）从绩效管理方面：

1．绩效管理流程设计

在一个绩效考核周期（季度或者月度）开始前，绩效管理者和被考核对象要进行有效绩效沟通，为考核指标进行赋值，在日常工作中，对绩效完成情况进行跟踪，考核周期结束后，对绩效完成情况，得出绩效考核结果，对绩效考核结果应用。

2．关键绩效指标（KPI）设计

绩效指标设计时，即要考虑指标，又需要给指标赋值，绩效要应用于工资兑现，每个月要对绩效考核结果进行定级，例如，定为A、B、C三级，分别对应于绩效工资系数1.2、1.0、0.8，月度绩效工资=月度绩效工资基数×绩效工资系数，不同等级的绩效对应于不同的绩效工资，体现绩效决定工资的理念。

应用于员工职级薪级晋升，每年对绩效考核结果进行定级，例如，定为A、B、C三级，A级的增加一个职级，B级的增加3个薪级，C级的不调整，体现绩效决定员工价值的理念。

应用于评先选优，绩效结果作为单位评先选优的依据，例如，同等条件下，绩效结果为A级的，优先推荐为优秀员工，绩效结果为C级的，没有资格参与评选。

应用于员工培训培养，绩效考核结果作为员工培训培养的依据，例如，绩效结果连续三年为A级的，可优先参与公司组织的学历提升教育，并且推荐为后备人才，制定针对性的年度培训培养计划。

应用于员工淘汰制，公司将根据具体情况实施员工淘汰制度，员工年度考核出现三次及以上基本合格，不合格等级或绩效结果较差、工作能力存在问题的员工，会组织调岗和培训，如果三个月内还是无法具备对应的岗位能力的，会被考虑淘汰。

六、结语

本文在对员工满意度理论分析基础上，开展基层员工满意度调查，并利用近三年的人力资源数据，找出满意度下降的原因，并提出提升满意度制度的优化方案。根据本次员工满意度调查成果可以分析出下列结论：

通过对结果的分析，在员工满意度调查的十个方面中，“薪酬福利”“提升发展”“绩效考核”的满意度处于中等以下水平，2020年整体满意度略低于2019年。针对现存问题需从加强人力资源管理理念、优化员工薪酬福利待遇、拓宽员工晋升发展渠道、完善员工绩效管理制定等方面入手，以促进员工满意度不断提升。

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