逆全球化趋势下，中国企业出海的机遇与挑战
出海，是否是企业最好的选择？
文｜木兰汇
近年来，中国企业出海形成一股热潮，互联网大厂纷纷布局全球，同时，也有大量的中小企业表现出强烈的出海意愿。出海，是否是企业最好的选择？什么样的企业适合出海？出海之前需要做哪些准备工作？曾经面临过哪些困难？2022年12月15日，《中国企业家》云论坛邀请到了李群自动化创始人、董事长石金博，英诺森创始人、董事长胡益，大鱼智行联合创始人、CEO马宇驰共同探讨“中国企业出海的成功路径”。
石金博，李群自动化创始人、董事长，于2011年3月创立了李群自动化，公司专注于高端轻量型工业机器人领域11年，实现从机器人的控制系统到本体全部自主研发，成为国家高新技术企业、国家专精特新“小巨人”企业、广东省机器人骨干企业。石金博先后荣获南粤巾帼创新十杰、广东省港澳台高层次人才、中国商界女性木兰奖等荣誉。
胡益，英诺森创始人、董事长，IT行业老兵，长期从事企业应用软件相关工作，拥有企业数字化转型以及信息系统建设等方面的经验。创办英诺森，构建了企业数字化转型的整体能力，打造领先的智慧供应链、流程与运营自动化、客户关怀与计费等解决方案，为中国、欧美以及中东、非洲等区域的客户提供卓越的服务。
马宇驰，大鱼智行联合创始人、CEO，连续创业者，经历了O2O和AI两次风口创业，其创立的AI公司三角兽科技于2020年被腾讯收购。先后任腾讯PCG生态合作部和OVB平台运营部总经理，腾讯荣誉管理顾问等。曾获2019年财富中国40位40岁以下商界精英、2019中国人工智能100人、2018年中国商业最具创意人物100、2018年新时代中国品牌创新人物等。
以下为云论坛实录：
出海，机遇与挑战
木兰汇：据了解，李群自动化正在出海欧洲地区。大鱼智行的锂电电动助力自行车，已经出口欧美60多个国家。英诺森通过助力企业数字化转型帮助企业出海。请问三位，当初为何选择出海？
石金博：李群的出海可以追溯到2018、2019年，是韩国的一些机器人的代理商主动找到我们。李群自动化的主动出海应该是从去年开始的，一方面是全球化需求和我们本身产品的成熟。李群自动化解决的是消费和轻工行业用工自动化问题。随着逆全球化趋势，我们认为欧美、日韩等发达国家将重建自己的轻工业，因此从2021年7月份我们开始有意地选择欧洲这样人工较贵，劳动力缺乏的地区。
胡益：Inossem（英诺森）主要做企业数字化转型，既给企业提供数字化转型咨询服务，也在供应链、营销、数据管理方面有自己的产品，出海对我们来说既有偶然也有必然，因为数字化本身就是全球化的。
2018年打开非洲市场，2020年后，借着疫情把北美市场做了起来。现在我们海外雇员占比1/3，收入接近40%，从明年开始海外市场将快速增长。
马宇驰：我们的产品是Ebike电动自行车，当时出海的想法比较简单，就是依靠中国的供应链低成本和高产能优势。这个行业的供应链集聚在中国大陆、中国台湾和欧洲，美国压根就没有，所以这也给了中国企业很大的机会。我们的核心逻辑是借时间差、信息差和成本差，把中国的产品卖到国外，赚取更多的市场的空间和利润。
木兰汇：中国品牌出海一定会面临一些困境，大家可以分享一下各自出海过程中，面临过哪些困境？
石金博：我们遇到最大的困境是语言的问题，工程师大部分英语比较差，影响产品和应用的培训效果。另外再叠加疫情，工程师的出国意愿也降低了。尽管我们找了当地的partner来确保沟通，但还是会遇到技术相关的语言障碍。
第二个问题是产品完备的问题。我们是软硬结合的产品，这就意味着这些产品品类，需要经过OBL的CE的认证，很多认证是需要时间。所以难免要经历边接触客户、边准备、边跟进的过程。
胡益：不同行业在不同市场遇到的问题也不一样。比如欧美市场，我们遇到的第一个问题是longtermtrust。如何让客户相信公司有长期愿景，能够在当地发展，这是初期前遇到的最大的问题。第二，中国和海外协同性的问题。在企业的数字化转型方面，即使同类型的行业，中国跟北美区别还是蛮大的，最终我们选择顺应市场，在北美建研发中心，结合我们原来积累的技术优势，推出适用于当地市场的产品和服务。到今年为止，我们在北美有1000个客户，总量上也高于国内。当它变成最大或者单一市场的时候，产品策略可能需要做出调整，下一阶段可能还遇到其他的问题。
马宇驰：我们做的是C端市场，因此面临的问题是如何让中国产品在价格优势的基础上认可品牌和品质。第二，不同的国家的征税政策也不同。比如欧洲反倾销税高的时候可能达到70%、80%，对价格和采购门槛造成明显影响。第三，船运的不确定，比如去年最高峰时，船运的成本涨了8~10倍。第四，当我们出海竞争的时候，国际化的视野，组织架构的升级是一个很明显的缺失。第五，国内市场内卷，打价格战，有些企业为了竞争降低产品品质，给行业造成不良影响。
团队、管理、品牌，出海三件套
木兰汇：出海企业很多时候会面临国际局势、地缘政治等影响，请问各位企业家，大家在决定出海之前，都做了哪些准备工作？
胡益：大型企业走向海外需要对外投资、合规性、产品、调研、营销、税务等方面进行准备。对于我们这样的创业企业，其实不需要什么准备。做到一定程度，我们准备引入当地的股东和战略合作伙伴，团队从一开始就是本地化的。我们公司雇员华裔比较多，还有留学生和新一代技术移民。我们希望整个公司的沟通以中文为主，所以需要海外同事大部分能够会中文，这样沟通效率比较高。
后来我们总结出三条，第一是全球化的管理体系；第二是人才团队，既要有本地化的又有全球化的，能够相互借力和共享；第三是品牌，让本地的客户、合作伙伴能够听得懂品牌包含什么，有什么样的故事等。我们一直在完善这三个方面。
马宇驰：我是连续创业，这相当于第三次创业。第一，在选择赛道方面，在对比了多条赛道后，最后决定跳到出海的Ebike赛道。首先，在未来几年，出海是一个大的赛道，无论是ToB还是ToC。其次，在选择Ebike之前，我看过扫地机器人、割草机、新能源、服装等行业。我的核心逻辑是，首先天花板要足够高，第二市场格局没有形成。Ebike同时兼具这两个特点，在未来的3年，这个市场大约是2000万台的量。一台1000美元~2500美元，出货100万台就是流水10亿美元。到2025年，全球至少可以同时容纳20家这样的公司。
做企业的关键点是判断企业未来1年、2年、3年甚至是5年的规划。
第一个维度最为重要，是现金流的把控和现金的储备。还有，库存的流转，也影响到现金流压力。
第二是核心团队的搭建。
第三，中长期的目标和策略规划。做一家什么样的企业？能否做到行业前三？
石金博：我们敢于出海的几个底气，一个是自信，在轻工制造领域中国能够引领全球，我们自研的操作系统能够让机器人傻瓜化。工业制造有一个很大的挑战是提升从客户需求到实施、验收、交付的周转率。大部分企业一般是6个月到1年的周转时间。我们把工业自动化变成柔性工具化，降低机器人的使用门槛，能够快速地交付客户。现在我们可以把从确认需求到实施的时间缩短到2周到一个月之内。
我们在欧洲市场先找到了两个partner，一个是欧洲的中国通，一个是中国的欧洲通，并且具有行业经验。他们作为founder，一起开拓欧洲市场。效果确实比较好，他们在很大程度上容忍我们刚开始准备得不完整，没有过多地打乱产品和经营模式。
胡益：我们希望是能够跟更多的中国企业抱团出海，在中国生产制造产品，在全球范围建立自己的品牌、供应链、售后服务体系。
产品、渠道、品牌的差异化
木兰汇：中国企业在出海的过程当中，一定是互帮互助的。接下来再次请教各位企业家，在出海的实践中有哪些成功的经验，又有哪些值得借鉴的教训？
马宇驰：我们现在跟美国Costco大的渠道，全北美500家商超都有合作。从过往的经验来看，一方面是运气，另一方面是当初选择了哪些锚点。比如先做美国还是先做欧洲，是重点放在美国大渠道的开拓，还是欧洲中小型的经销商；从天猫国际到自己的官网，都要做到平衡。国内，在山姆会员店、华为线下店都有我们产品的合作，大的商超渠道高效未必短时。
第二，中国企业出海在品牌和影响力打造上还需要经过一段艰难的路程。尽管去年全世界750万台Ebike，中国占了300万~330万台。即便这样，中国在品牌的话语权上，依然处于相对弱势的地位，比不了欧洲本地甚至中国台湾的一些企业。
这是我们走过的一些弯路和感受，但未来的机会非常大，我们正在借助资本的力量，更高维度的团队，一起打造中国智能制造的优秀品牌，成为全球Ebike头部的企业。
石金博：企业最重要的目标是赚钱、生存、发展，所以不管是先投研发还是其他，最终都要回归到构建企业的核心竞争力。要么是人无我有，靠创新；要么是人有我优，靠效率。如何构建差异化是一个很重要的课题。
回归到李群的经历，我们的CTO是一个台湾人，去了美国，回国后跟我一起创业。一开始，他就问我，你怎么定位李群？当时我很不自信地说，我们要成为中国最好的机器人公司。他说，为什么不是世界最好的？你的眼光在哪里？被他打了鸡血之后，我们就走上了一条前人没走过的路。无论在国内还是国际，我们都没有去走现有的技术和产品路线，而是根据对客户的理解，对未来场景需求的理解，去构建自己的系统和用户体验，一干就是9年的时间。
企业无论选择哪条路，在什么时机怎样部署资源，是为了当下的生存，还是构建长期的基础，资源是构建在效率上还是创新上，都要考虑差异化，核心竞争力的问题。
胡益：中国企业出海有三种形式，一种是产品出海，以中国为基地生产制造。第二个是技术出海。第三个是资本出海。
我们的客户里最主要是产品出海，我又把它分成三个部分，一个做传统外贸；第二叫跨境电商；第三是跨国运营或者品牌出海，有自己的供应链、渠道、运营，这种企业才是中国出海的发展趋势。
所以，当企业发展到一定规模的时候，要大胆走出去，不单纯依赖外贸，把品牌打出去，增加附加值。我们一个做轮胎的客户原来是美国第三大轮胎商的代工企业，利润空间不断被挤压，最后选择收购了一家北美品牌，把自己的渠道建立起来，做的挺不错。还有一家做家具的上市公司，资本技术积累雄厚，一路并购了三四个品牌，多品牌运营，后推广至中东等其他地方。在不同的市场讲不同的品牌故事，连接起全球的供应链。
我们现在服务于中国制造的产品出海，通过我们数字化的全渠道供应链解决方案（OmniX）可以帮助客户快速地对接Costco、沃尔玛这种大型超市，以及亚马逊等线上渠道，提升仓库运营效率和供应链全程的可视化，以及提升本地化财务管理能力等。
据我们自己的统计，中国每年往北美销售的产品有8000亿美元，但真正把品牌打到当地的也就10%左右，其余的都是没有品牌或者品牌的影响力非常小的。可见，我们和中国制造企业在北美的发展空间非常大。
木兰汇：从产品、技术、渠道，到品牌，企业出海会面临各个方面的问题。我们云论坛的特别环节是请嘉宾相互提问。
马宇驰：机器人行业，团队还是比较重要的。团队是技术壁垒构建的基础，在做出海这种专用类的机器人的时候，从开始到现在，您构建团队的思路、策略是什么？
石金博：我们在机器人端一直追求的是全自研，除了芯片不是自己的，包括芯片的底层系统，用户使用的应用系统，还有整个机器人的硬件都是我们自己做的。9年的时间，从硬件到软件到固件，我们完整地把一套全系统框架做了出来。团队是我和CTO一点一点搭建起来的。基于一个系统底层，按照行业和场景去定义产品。
我们是基于中国轻工业的场景去定义产品，把这些产品放到欧洲市场，去适配客户。对于未来，我在德国也Backup了一个团队，找的也是欧洲通的中国人，因为我们本身是一个平台化的系统，可以支持本地的二次开发。
胡益：我想问马总，现在电助力自行车行业已经有一些大型品牌，像一些车厂在进入，如捷安特、Specialized，大鱼在中国、欧美市场的品牌定位与传统车厂的差异性主要体现在哪里？
马宇驰：Ebike是电动自行车，不是电动车，所以看的是自行车的一个渗透，美利达、捷安特、ONEWAY等厂商，确实都在做Ebike的事情。我们的差别就像大众和蔚小理的差别，Ebike对于他们来说是一条产品线，而我们是全力全心去做这个事，从资源动用和在这件事上的着力上更加聚焦。我们初始的撬动市场是迷你电单车12寸、14寸、16寸，而不是山地车大轮的26寸、27寸。在美国，我们出了大约26万台这种小轮车，占了美国30%的市场。所以，在创新和寻找机会点上，我们确实有些不同。
另一个差异在市场价位上，Ebike赛道，1000美元以下是低价位区间，1000~2000美元是主流价位，占到60%~70%的产品；2000美元以上是高端产品，占到10%~20%。ToC的核心在于从最大的市场占有切入，定位1000、1099、1499美元。
石金博：我想问胡总，软件化产品在实施过程中，涉及到一些持续功能的定制，涉及开拓客户，把握客户需求，包括分配公司的人力资源，都讲求沟通问题，您是怎么解决不同区域之间的沟通问题的？您刚才说很短的时间开拓了1000家客户，我想知道，为了开拓1000家客户，你大概拒绝了多少家客户？
胡益：我们1000家客户其实主要是通过并购一些当地的公司获得的。还有一些中型的客户是沿着区域行业做。在北美，加拿大的多伦多，美国主要是北卡、南卡、纽约、新泽西等美国东部区域，是制造业的中心，人也比较多。
所以我们在市场上有选择，选择在客户最聚焦的地方做中型和大型的客户。从市场来说，中国的客户跟海外客户打法会不太一样，但是中间有个交集。去年开始我们服务比较多的中国企业出海，把中国跟海外资源联动起来。当然后面的技术是相通的，只是在最终表现形式上不太一样。
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