任期制契约化管理：压实责任，激活动力
经理层成员任期制契约化管理是国企改革三年行动的“必选项”和“标志性动作”，也是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”，相比于传统的国有企业干部管理方式，任期制契约化管理是在身份、薪酬管理和管理方式上进行升级，着力打破国有企业管理人员“能上不能下”“能进不能出”等顽疾，倒逼国有企业改革工作的推进，对于激发国有企业体制机制活力、提升企业市场化与现代化经营水平、促进国有企业高质量发展均具有重要意义。
适用企业方面，2015年之前仅在小范围国企进行试点；2018年随着“双百企业”改革工作的推进和相关政策性文件的出台，任期制契约化管理开始在“双百企业”推广；之后随着国务院国资委将相关先进实施经验予以交流与推广，发布相关操作指引，任期制契约化管理工作实施更加规范、工作指导也更加明确，并且在国企中全面铺开。
适用群体方面，主要是面向公司的经营班子成员，在具体岗位上主要包括总经理、副总经理/总助、财务负责人和董事会秘书等在内的公司高级管理人员。目前，伴随国企改革工作深入推进，任期制契约化管理的适用群体已拓展至公司党委管理的中层及以上领导干部，且部分国企已有相关成功实践。
瞄准“靶心”，
针对顽疾
单就任期制契约化管理工作所涉及的各模块而言，其所涉及的问题均非新课题。大多数国有企业在任期制契约化管理工作开展之前，经过多年管理水平提升，已形成较完备的绩效管理体系，在改革工作时间紧、任务重且未完全吃透改革要点的情况下，出现了将原有企业经营考核文件更名并整合签字的“速成式”做法，这实际上是“换汤不换药”，内核及要义相比过去的经营考核未有变化，与改革工作要求相去甚远，问题集中且较为突出。
1.选人举才工作不周，进能引贤效果不佳
人才作为企业发展最重要资源，是企业发展的决定性因素，特别是领导干部，在很大程度上决定着企业发展的走向与质量。
在任期制契约化管理工作推进过程中，因胜任标准、选才途径及程序等方面的问题，引发了进能举才效果不佳，无法对企业的高质量发展提供人才智力支撑。
如胜任标准不明确或标准宽松、选才途径及方式有限、选人程序不健全或求简化等，最常见的表现为部分国企胜任标准并非以发展战略为导向而标准较低，在任的经理班子保持不变，补充并签订“一书两协议”便认为达到了改革要求。
实际上，这种领导与经理人未能实现思维及心态的转变，改革工作徒有其表，人才智力支撑无法得到完全保证。
2.治理机制结构不善，权责匹配趋于空谈
“权”清晰是落实“责”的前提条件，是契约化实施的基本保障。经理层成员的权责是否清晰，有无明确的授权清单，能否在授权清单的范围内行权，对于经理层成员主观能动性的发挥至关重要，所以建立现代化企业治理结构，健全授权清单十分必要。
这其中主要涉及企业所有者与经营者角色及定位的明确、三会一层的权责设计、契约化管理内部的经理层（总经理和副总经理）权限划分等问题。
如今，部分国企并未真正领会任期制契约化管理工作的精神，上级部门（董事会）紧抓经营相关权力不松手，导致经理层成员开展工作处处受掣肘，被捆住手脚而无法施展才能，这实际上是一种权责不相匹配的做法，弊害较大。
3.激励奖惩机制不全，企业经营缺乏活力
一般而言，国有企业高级管理人员多是由上级组织或部门任命，这也导致在考核上易出现“大锅饭”现象，主要表现为主、副职的考核指标大同小异，工作产出价值缺乏准确衡量方法及工具、考核结果相差无几等；在薪酬水平核定方面，不同岗位的价值未得到有效认可及区分，薪酬的内外部公平性缺失，权责利不相匹配，经理层成员工作缺乏动能供给，激发经理层的斗志与潜能自然无从谈起。
4.考核结果不能刚兑，改革成果变相落空
任期制契约化管理所要实现的目标之一是“干得好不含糊，干得差不将就”，这也是区别于国有企业一般经营性考核的重要一点。
作为绩效结果应用环节的考核结果刚性兑现，是经理层成员尽心、尽责进行企业经营的鞭绳，对于企业经营责任的落实具有重要意义。
而在现实中，部分国有企业在绩效考核结果应用部分，较多出现“实施搞变通、执行打折扣”现象，“契约精神”无从体现，这与任期制契约化管理工作所宣导的理念不相符。
牵住“牛鼻子”，
方向不走偏
1.市场化选聘，遴选胜任人才
人才选聘是前提。人才的有效供给是企业成长与发展的智力基础，对于业务发展至关重要。企业要将各经理层成员的个人所长与自身意愿相结合，明确经理层成员职责分工；将推荐任命或重新竞聘作为一项重要程序，助力真正优秀的人才脱颖而出。
与此同时，任期内应保持相对稳定，这就要求国企对干部的选拔和配置更加精准科学，使得选聘胜任的经理层成员这一工作变得更为重要。
2.契约化管理，约定奖惩条件
契约化管理是特性。实现以业绩责任为核心的协议管理，是对经理层成员的一种激励手段，也是一种督导手段。
明确其自身角色定位，将考核结果与对应的考核关系进行关联对应，使之牢固树立经营责任意识，心系企业发展，这对企业的发展及股东权益的维护均具有重要意义。
3.精准化考核，衡量价值贡献
精准考核是关键。科学精准的绩效考核是对经理层成员所创造价值进行准确衡量的标尺，直接影响绩效考核结果，且与经理层成员的切身利益息息相关，因此须予以足够重视，且要争取实现经理层成员考核内容科学、合理，价值贡献评定客观、公正，避免指标不合理、标准不明确，结果“大锅饭”等弊病，力求程序公正公开、考核结果公正。
4.差异化薪酬，激发经营动力
薪酬是动力支撑。薪酬作为一种有效的激励资源，是对经理层成员工作成果的认可，其本身不产生激励作用，薪酬额度与发放方式才会产生激励效果。国有企业的发展要破除长久以来以身份、等级为依据的薪酬分配体系，转变上级组织部门简单、定性考核决定薪酬的惯常做法，构建与岗位价值、风险责任相匹配的薪酬体系。
5.强制性退出，强化经营责任
刚性兑现、强制退出是任期制契约化管理的显著特征，也是区分于一般经营性考核的重要差异点。
如果业绩责任为核心的合约不能兑现，绩效文化无法形成，企业也不可能获得源于国企改革的可持续性发展动力，因此，尊重契约、刚性兑现是任期制契约化管理工作真正落实见效的重要保障。
握紧“刀把子”，
实操见良效
1.增强任期意识、岗位意识和权责意识
任期制契约化管理工作的目标之一是打破国有企业领导干部的“铁交椅”，破除国企传统看身份、看级别的思想观念。在企业内形成看岗位、看业绩、看贡献的导向，树立并持续强化“干多干少不一样”的意识，强化经理层成员的经营责任意识，真正实现思想意识上的转变。
任期意识：在国有企业经理层成员全面实行任期管理，确保适用对象均有一个明确的任职期限。任职期满后，符合条件的按照程序重新签订岗位聘任协议，未能续期的给予解聘。
岗位意识：岗位是基本出发点和管理对象，要将岗位作为职责权限和薪酬兑现的载体，实现干部管理和岗位管理的分离。
权责意识：作为任期制契约化管理的适用对象，经理层成员需明确自身企业经营者这一定位，牢固树立权责意识，做到“在其位、谋其政、用其权、担其责”，为公司所有者创造价值。
2.强化识人、选人和用人质量
在经理层成员选聘方面，应紧密结合公司发展实际，制订经理层成员胜任标准、选聘工作方案及操作实施规程，遵循“五湖四海、任人唯贤”的原则，破除国有企业长期以来唯资历论调，积极稳妥地开展公司经理层成员的选聘工作。
在胜任标准建设方面可以构建包括“基本条件”“核心胜任力”及“优势竞争力”在内的体系化标准，以实现门槛性条件、胜任性条件和优选性条件三者的有机结合。
在选聘方式上，坚持“内外兼顾、以内为主”原则，综合运用外部选聘、推荐任用、内部竞聘等方式，以实现内外部优秀人才兼容并蓄。
在选聘流程上，构建包括“方案制订、信息发布、资格审查、综合测评、人选考察、组织考察、党委研究、董事会研究、聘任公示”等步骤在内的全面流程，以实现过程规范性与结果科学性的自相平衡。
3.完善相关制度及标准文本建设
制度规范是任期制契约化管理工作开展的重要指导，标准文本则是任期制契约化管理工作开展的标准范式，规范的制度及完备的文本对于本项工作的开展具有重要意义，可确保任期实现常态化与规范化管理。与任期制契约化管理相关的制度、文本可概括为：“一协议、两本书、三办法”。
“一协议”即《岗位聘任协议书》，一般包括聘任职位、聘任期限及试用期、工作职责、甲方权利与义务、乙方权力/义务及约束机制等内容，以书面文件的形式明确企业所有者与经营者的关系，实现经理层成员思维和角色定位的转变。
“两本书”即《岗位说明书》（或附带权责清单）、《年度/任期经营业绩考核责任书》，包含双方基本信息、考核期、考核内容及指标、考核目标值/确定方法及计分规则、考核实施与奖惩等信息，以明确岗位权责，依法依规建立严格的契约关系。
“三办法”即《企业经理层成员选聘管理办法》《经理层成员绩效管理办法》和《经理层成员薪酬管理办法》，“三办法”为任期制契约化管理工作的开展提供了指导，为任期制契约化工作相关管理操作的落地提供了依据。
4.提升激励、转退和监督保障等机制管理水平
（1）包括绩效与薪酬在内的激励机制。企业应结合企业经营业绩情况、市场水平及内部分配政策等因素，坚持业绩导向，按照增量业绩贡献决定薪酬分配，逐步实现市场化薪酬水平，建立并持续强化业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降的薪酬与业绩同向联动机制。
在考核指标制订及选取方面，在注重其与公司战略相关性的同时，也应在岗位职责和周期上体现差异与侧重。
一方面，考核指标制订与选用须源自公司战略，在实践方法上一般采用战略目标分解来实现。另一方面，考核内容应该在岗位职责、考核周期上体现差异与侧重。横向上，针对各经理层成员所负责的工作内容不同，分别制订考核表，以实现“一人一岗、一岗一表”的个性化考核。
具体而言，针对担负全面经营责任的经理层正职成员，考核内容应侧重经营业绩，并挂钩较大比例的组织绩效；针对经理层副职成员的考核，则应侧重本职工作，组织绩效占比较少。纵向上，年度考核与任期考核的侧重点也应有所差异，任期考核指标注重战略实现、价值创造、风险控制，年度考核则侧重效益指标和质量指标。
在绩效目标设定及办法构建方面，需关注“增量激励”，并注重建立“摸高机制”，确保绩效目标持续具有挑战性。绩效考核目标制订的合理性与科学性是绩效管理工作的要点，也是难点。合理的目标值可有效激发企业的经营活力，避免因目标过高或过低所引起的气馁、懈怠等不良风气的出现。
一般而言，多遵循“跳一跳，摸得着”的原则，进行绩效目标值设定，确保具有一定挑战性，以激励经理层尽心经营，为企业创造“增量价值”。在“摸高”机制建设方面，可综合行业水平、历史数据及公司预算等信息进行确定，或者采用“阶梯式”激励手段来设定绩效目标值。
在薪酬体系建设方面，构建差异化薪酬体系并结合中长期激励，确保经理层成员经营动能的持续输出。
在薪酬体系建设方面，坚持“效益优先、效率调整”原则，构建“以岗定薪、以能取酬、参照市场、以绩定奖”的分配机制，根据经理层成员分管业务重要性、承担责任和风险大小的不同，明确岗位价值，将薪酬激励与目标指标的要求对应起来，合理拉开差距，并匹配外部市场薪酬水平，避免薪酬“一刀切”。
此外，坚持长短期相结合原则，重整薪酬构成，形成包含基本年薪、绩效薪酬和任期激励在内的薪酬结构，并充分运用包括期权、虚拟股权等中长期激励手段，以实现“权、责、利”三者匹配，确保经理层成员经营动能的持续输出。
（2）退出及调转机制。作为任期制契约化管理的核心，退出管理是必选项，而在退出及调转机制建设方面，应明确退出情形、退出方式、退出程序，以及与之相关其他事项的处理规定等。
如在退出情形方面主要涉及考核退出、违纪退出及其他退出（如病退、挂职交流）三类情形。
此外，为响应国资委经理层团队保持稳定的倡议，同时保障公司商业秘密不外泄、国家安全不受威胁，故也需要明确调转及不得离职的情形、经理层成员应履行的义务以及触犯条款时的惩罚措施。
（3）监督与保障机制。构建监督保障机制主要涉及履职监督、责任追究两部分。其中，在履职监督方面，可构建包括“事前”的经营规划及经营预算审议、“事中”的定期工作汇报与报告，以及“事后”的考核与审计（年度审计、离任审计）的全流程式履职监督体系，充分匹配现代化企业中所有者与经营者的角色定位。
在责任追究方面，需明确公司激励资源的稀缺性与价值属性，建立薪酬追索扣回制度，规定适用情形及实施程序，确保干得不好时实施追索扣回有据可循，切实维护公司股东权益不受侵害。
5.加大刚性兑现力度
任期制契约化的考核是“双线考核”——经营业绩考核与综合评价双线并行，年度考核与任期考核有机结合，以经营责任书所约定的内容为蓝本，按照既定程序严格推进绩效考核结果应用约定的刚性兑现。
此处的约定兑现主要包括两方面，一方面针对业绩优秀、综合评价优秀的经理层成员，要给予全面且足量的奖励；另一方面针对已触发退出条件的经理层成员，要坚决进行调岗、解聘等，以在企业内真正形成看业绩、看贡献的导向，树立并不断深化“拼事业、谋发展”的良好风气。■
