《对标一流价值创造 国资国企提升之匙》第四篇：激活组织绩效创新动力
毕马威报告《对标一流价值创造国资国企提升之匙》从对标一流出发，以国资委《价值创造行动》中“七大聚焦”为根本遵循，围绕国资央企的产业布局、数智转型、组织管控、财务体系、风险合规、资本平台布局等重点议题展开讨论。
本篇是《对标一流价值创造国资国企提升之匙》报告第四篇《对标一流·激活组织绩效创新动力》，后续我们将与读者分享报告其他精彩内容。
完善治理结构
优化组织体系和管控模式
世界一流企业法人治理结构清晰，“三会一层”权责边界明确，形成了科学有效的决策、执行、监督机制。
在国内，一些大型企业已形成较为科学的法人治理结构，董事会、监事会与经营层分工定位清晰，形成了“资本层+资产层+运营层”的三级架构体系，建立起差异化、精细化的管控授权体系。
与世界一流企业相比，国企的不足体现在：
治理体系有待健全完善：在“三会一层”等公司治理主体权责边界和工作程序、“三重一大”事项界定、董事会制度建设与精准授权管理等方面有待提升；
管控组织支撑作用乏力：各层级功能定位不准、管控精准度不足、总部管控能力弱化、分工授权不合理、组织架构臃肿和运行机制僵化等。
未来，国资央企聚焦以下两项工作，进一步提升公司治理效能。
进一步完善公司治理体系：进一步厘清权责边界，深化议事规则、运作机制设计；加强对相关制度要求的执行落实，强化董事会决策主体的实质地位；
构建灵活差异的管控体系：对集团管控体系进行灵活调整，采取差异化管控模式，打造敏态共生的平台化组织。
完善人力资源管理体系
开展人才发展体制机制改革
一些国资央企在人力资源改革方面形成了一些优秀做法，包括通过强化管理人员任期制契约化管理，实现管理人员“能上能下”；构建市场化用工体系，活化内部人员流动，实现员工“能进能出”；强化“为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪”的薪酬理念，实现收入“能增能减”。
然而，国资央企在人力资源管理方面仍然存在一定差距。
在机制建设方面：三项制度改革未能实质落实、选人用人市场化机制未充分发挥作用、中高层的薪酬水平竞争力不足、中长期激励机制不健全等；
在人才发展方面：缺乏核心人才评价标准，对核心人才识别度不足；由于岗位职级体系不够完善，晋升通道未充分打通。
未来，国资央企需加强三方面的工作：
加强人才精细化管理，完善职业发展“双通道”设计；形成横向协同、纵向合力的岗位绩效目标；强化考核结果在薪酬、晋升、任免等方面应用；
强化任期制和契约化，打破领导干部“铁交椅”；严肃开展绩效评价，确保评价结果的客观性、准确性；
优化薪酬分配机制，运用科学的岗位价值评价工具，明确岗位相对价值；合理选取行业薪酬对标分位水平，提升薪酬体系的外部竞争力。
创新体系建设与完善
从市场实践来看，科技创新领先企业具有四大典型特征。
清晰的研发创新战略及战略定力；
层次清晰且分工明确的组织体系；
保持创新动力的高水平人才队伍；
拥有广泛而精深的研发合作生态。
近年来国资央企持续加大研发投入，但与世界一流企业相比，企业在创新投入强度、关键技术与原创技术突破能力、研发体系不完善等方面存在较大不足。
在新一轮国企改革行动中，国资央企需要从以下三个方面系统构建卓越研发体系。
系统制定研发战略。梳理支撑未来产品开发的“关键技术树”，进一步制定具体研发项目开展计划，为企业突破关键技术提供清晰指引；
强化研发组织能力。进一步明确各组织层级分工定位，构建起基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化相配套的研发梯次；完善研发管理体系和标准化研发管理流程；
活化研发人员管理。优化“引用育留”管理体系，突破科研人员成长瓶颈，采取多种激励方式促进成果转化；与外部研发资源构建科技人才资源生态圈。
后续我们将陆续发布《对标一流价值创造国资国企提升之匙》其他内容，敬请关注。
江立勤
客户与业务发展主管合伙人
国资国企咨询业务总负责人
毕马威中国
michael.jiang@kpmg.com
张晏生
国企服务主管合伙人
毕马威中国
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胡海
组织和人才变革咨询负责人
毕马威中国
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乔漠
国资国企改革发展中心
全国负责合伙人
毕马威研究院指导委员会委员
毕马威中国
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陈剑虹
国资研究中心执行负责人
毕马威中国
iris.chen@kpmg.com
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