连锁咖啡店，没有理想，只有监控
Manner事件以前，咖啡店员还在“破防”的边缘被催促着。
需要一杯连锁店咖啡的人，耐心上限约等于30分钟。各家连锁品牌的客服捕捉着社交媒体上的各个不满情绪，一一回复会“加强门店小哥哥小姐姐的培训”。
只有咖啡店员自己知道，他们并不慢。曾在Manner工作的贾晓丽相信，无论再如何“加强”，她都不能再超过这个极限：1分30秒制作一杯咖啡——在用半自动咖啡机的Manner门店，萃取就要花30秒。
交易双方，彼此都是面目模糊的人。对于店员而言，顾客被异化成那台吐出订单贴纸的机器里的下一段4厘米。而对于顾客来说，店员也许只能算店面里复杂而拥挤的原料、设备的其中之一，或许正是最难控制、导致出餐慢的那个环节。
在6月平平无奇的一天里，他们对彼此出手了。
事发时，贾晓丽已在新西兰的一家咖啡店打工，她对Manner发生这样的事毫不意外。“一直在高负荷运转”的她，在去年年底就离开了这个飞速扩张中的品牌，但工作中累积的不安感持续到了今天。
不止是舆论旋涡中心的Manner，多位连锁咖啡店的员工都向南风窗讲述了他们高强度的工作状态和公司严密的管理手段。也有人记得，品牌的初心与自己的咖啡师梦想曾经彼此交织，如今却走向殊途。
事件渐渐过去，人们依旧会选择自己习惯的咖啡店下单，在上班前匆匆赶过去，获取一杯“提神水”，而埋头其中的，依然是每天动手制作数百杯的咖啡店员工。
“快取时代”
太白是Manner最早的一批咖啡师之一，2018年他加入时，这里是一个讲人情味的地方。
前一年，以瑞幸咖啡为代表的市场业态刚刚横空出世。人们习惯“坐着喝”咖啡的时候，一家家迅速破土而出的瑞幸门店改变了中国的咖啡消费文化——“拿走喝”更符合快节奏的都市生活与工作效率。于是，以“App下单，门店自提”为特征的“快取”方式得到了消费者的认可和传播。
把绝大多数的销售额通过到店自取或者外卖完成，以此降低租金和提高人力的效率，这是“快取店”的特征，走的是与星巴克这类品牌“大店”模式相反的路。
Manner是把“快取店”特征发挥到极致的代表之一。在上海静安区南阳路的第一家Manner门店，面积只有两平方米，店里面没有座位，只有一个小小的窗口，在这里顾客能拿到他们点单的咖啡。
不过，在早期的Manner门店，在合理的客流与员工配比情况下，咖啡师能够从“快取”之中抽身，有心情提供额外的帮助。
早期的Manner门店
太白回忆，在上海的门店数还只是个位数的时期，咖啡师不是服务员，他们会记得很多客人喜好的口味，甚至有客人的微信，他“每天累但是却很开心”。他怀念那个“没有外卖、没有眼花缭乱的品牌联名、没有疯狂扩张”的Manner。
“那时，门店普遍是4人负责一家，每个咖啡师都有自己擅长的点。”太白说，同行咖啡师甚至觉得，Manner能“干翻”星巴克。
即使在2020年以后，还有Manner的咖啡师会趁人少的时候做个特别的拉花，或者主动为小朋友把咖啡做成温的。
遗憾的是，在扩张中，Manner丧失了“个性”，与其他以“快”闻名的连锁品牌相差无几。遍及一、二线城市的低价咖啡让中国消费者能快速获得提神饮品，这是一个对咖啡消费者友好的时代。
不过，“9块9”的价格也意味着企业必须最大程度地控制成本，对员工来说，严密、高强度的管理甚至让他们喘不过气来。
今年25岁的小梨在山西的一家瑞幸门店做过9个月兼职，他向南风窗介绍，瑞幸的点餐系统会动态地给出每一杯咖啡的制作时间——通常在100秒左右，这是计算“及时率”的一部分。
“及时率”是工作考核的一部分，如果超出时间没有扫描小票上的二维码，该数据就会相应降低。小梨所在的区域，及时率规定要达到95%，如果不达标，分公司会在微信群里点名区域经理，继而层层下达，影响全职员工的绩效。
正常情况下，用100秒制作一杯咖啡，甚至是两杯都是可以做到的。但是订单一多，或者碰到比较复杂的饮品、原料不足时，就显得颇为困窘。小梨提到，尤其只有一人在岗时，需要兼顾从贴标签开始的搅拌、加冰、接咖啡、扫码、压票、打包等程序，其中还规定“物料不能在吧台上超过10分钟”，所以，“及时率”的要求是个相当理想的状态。
为了避免超时，有时候员工会在咖啡没制作完成前就扫描小票，所以会出现有些顾客在提示后来到门店，却没等到自己饮品的情况。不过，在规定里，这是瑞幸禁止的行为。
此外，外卖的引入，也让本来可以慢一点的咖啡越做越快。根据菁财资本的报道，最初，Manner坚持不做外卖，因为创始人韩玉龙认为“咖啡每时每刻都在发生变化，温度下降，酸度会上升，顺滑度会下降，咖啡和牛奶会分层，为了赚这一笔‘快钱’而损失掉品牌的信誉，得不偿失”。
而且，Manner有自己的营销风格，一开始便宣称如果顾客能自带杯子，能获得五元的优惠。这个自带杯优惠的策略，一直延续至今。
太白认为，这本是拉近与顾客距离的好办法，除了一杯好咖啡外，还能够提供给顾客其他品牌没有的额外情绪价值，这也被外卖损害了。
在Manner一步步扩张的路上，太白对外卖的引入尤为不满，他认为Manner本不适合做外卖。“在大众眼里咖啡可能只是一杯咖啡，是否适合自己，好喝与否（并不重要）。一杯好咖啡的寿命可能只在10分钟之内，甚至更短。如果外送，可能瑞幸现在做的就能满足。”
看不见的墙，隐身的矛盾制造者
贾晓丽告诉南风窗，她认为Manner事件暴露出了这个品牌一直存在的弊病：由企业在点餐程序设计的不合理产生的问题，矛盾却转移到了员工与客人之间。
而网络上同期的讨论中，也有专业人士指向了产品设计上的“不对等性”。比如，有互联网行业的产品经理提到了咖啡店在产品设计上的疏忽，当点单工作系统化地交付给了机器，顾客在第一时间接触到的就不是“人”本身，而是“系统”——也就是点单小程序以及背后的点单系统。
当顾客在小程序上下单一杯咖啡，页面会很快提示你一个大概可以取到的时间，这个时间往往不会很长，“等待3分钟”“等待5分钟”，这个等待的区间，也符合人们对“快取”咖啡的想象。
但在员工端，他们接收到的信号不完全是这样的——摆在他们面前的是30杯、50杯这些具体的任务，如果顾客没到店里下单，他们无法感知门店的忙碌程度，他们从手机端下单的反馈是店员在忙“我那一杯”。
有些小程序会把这些信息设置到顾客端，提醒他们前面还有多少杯饮品正在制作，但即使有提醒，字体也是明显小了好几号。
贾晓丽告诉南风窗，她发现，Manner的点餐小程序上的等待时间不会算上外卖平台的单子，所以客人手机上显示的只是小程序上下单的排队数量，这会少于实际的订单量。
而且，外卖的订单有时候是公司的单，一单就要做七八杯，客人的等待时间就被无限拉长。此外，员工不可以随便去关闭门店外卖平台的接单，除非面临爆单的情况，才能在企业微信上向总部工作人员申请，并需要得到肯定的答复。
在这个不完善的点单系统面前，店员很难完全遵照小程序显示的时间，但顾客却并不清楚其中缘由。
Manner的点餐小程序
“客人按照小程序算好时间来，却没能取到咖啡，而员工还要花精力去道歉。”贾晓丽认为，这对员工、对客人来说都是一种消耗。
在大量“一人一店”的Manner门店，店员需要独自应对自带杯点单的顾客、打包外卖的骑手，以及一些在等待过程中“难缠的客人”。
接受采访的Manner员工都表示，其实较少遇到态度不友善的客人，即使有不讲理的客人他们也会“冷处理”，“一般装作没听见，实在磨叽的就帮他退单”，也有员工表示：“我有我的工作要完成，没时间浪费在个别人身上。”
实际上，这些“不友善”的力量，最后还是会通过系统，传导到咖啡店员的身上。在客户端，随手写下评价就和点餐一样容易。
小梨提到，瑞幸非常看重差评，不管顾客是因为什么原因给的差评，哪怕只是产品口味的差异，都会要求员工写分析原因，如果差评到达一定数量，会扣除店长的绩效。
工作里，小梨遇到过不少莫名其妙的差评，理由有：“9块9”没有了、店里没厕所、心情不好等等。根据差评的情况，店长会给店员开警告单，店员一个月内有两张警告单就有可能被要求离职。面对这样的反馈方式，小梨得出的结论是，“它是站在顾客一边的”。
设立在员工面前的这套评价系统，经常显现出它的不合理之处，而本该解决问题的系统设计者却一直隐身。贾晓丽说，Manner点单系统里的问题，一开始她都和领导反馈了，但从没得到解决。“时间一久，大家就默认这种情况了。”
被远程控制的咖啡店员
对连锁咖啡店的员工来说，企业不能算是“隐身”。采访中，不少员工都提到了门店里的监控摄像头，它们的视域能覆盖在店里的任何一个角落，既是记录店面每天营业情况的工具，也是让员工时刻受到监督的显示器。
贾晓丽记得，她在培训期间，曾去一个位于上海某科技园区的Manner门店帮忙。这家门店生意很好，每天营业额能过万，她们三个店员的工作都很饱和，但偶尔闲下来一两个小时，被总部监控看到了，电话会打给当天的领班“怎么会这么排班？”意指排三个员工在一起上班太多了。
领班则回应，贾晓丽由于在带训期，只能算0.5个人力。“我第一次听到能把人细化成0.5个人力的。”
后来，她在成都待过四家门店，她发现每家门店至少都有三个监控，角角落落都能扫到，甚至监控能精准地看到秤盘上的数字。
然而，监控也有“盲区”。有一次，接她班的咖啡师来了以后，她原本可以在当天下午2时下班，但那时还有200多杯没做，有客人拿着自己的杯子等了一个多小时，她就决定帮接班的咖啡师一起忙完，做到了4时。由于来不及提前申报加班，最后加班只能算半个小时。想起这件事，贾晓丽颇为不满地表示，公司如果真的时刻观察监控，就应该留意到员工的加班痕迹。
监控不仅能“看见”，也能“听见”。6月底的一天，南风窗记者在下午5时半到达一家Manner门店，店内没有其他客人，仅有一位咖啡师靠在柜台边休息。店员表示，自己也是前一日才听说上海门店的新闻，但是对于自己的看法和日常的工作，店员表示监控之下，没有可以透露的内容。
Manner员工在监控之下工作
在北京朝阳区一家Manner做过兼职的袁丽也表示，店里全职的员工告诉她，不能在监控底下议论公司，“老板听到后果很严重”。店里还会有公司领导来暗访，“跟便衣警察一样”来看店的情况如何。
监控以外，面对一个个被量化的考核指标，员工也没有额外的容错空间。
李青青是一家库迪咖啡的员工，她告诉南风窗，公司最近下发了通知，要求正式控制材料损耗率在“5%或者以下”，不过，这个数字就算是不喝一天限定一杯的员工饮，也控制不了。她举例，很多客人会备注少冰、去冰，这就意味着要增加原料，但是系统里没有设置这样的选项，所以就算增加了支出，系统也不会计算这笔损耗，“只能自己手动操作，损耗也上来了”。
冷漠的警告单
监控给员工带来的感觉并不好，贾晓丽在Manner上班的半年时间里，感觉背后随时有一双眼睛在盯着她，“就觉得可能随时会失去这个工作”。
她介绍，针对店员被监控到的违规情况，Manner会开出一张警告单。“当一个员工面临开了三张警告单的情况，他就会被劝退或是被开除。”贾晓丽回忆，她在签合同时只看到开警告单的情况笼统地被概括为“影响门店运营”，没有一个具体标准。
在一些很小的事情上，警告单总是意外降临，她有一次上厕所用了16分钟，被开了一张，还有一次咖啡机上的帕子发黄，太忙没有及时更换，被监控发现后，又被开一张。
曾经在Manner江苏门店工作的孙雅有一次上班时身体出现了低血糖的症状，浑身不舒服，她自己在店外休息了一段时间。工作结束后，负责人打来电话，问她为什么在高峰期离开吧台长达一个小时，孙雅提到，这个时间包括了她出去吃饭以及因为低血糖太难受休息和倒垃圾的时间，经历了这件事，让孙雅感到很委屈，“忍着不舒服还干完该干的事情，结果最后冤枉我”。
让贾晓丽真正寒心的，是这一套制度背后，一家企业时时流露的冷漠。“如果是员工上厕所超时，或者是有一些卫生问题没有及时处理，正常企业应该是由上级去和下级口头提醒或者加强培训，我觉得这样是一个正常流程。并不是一下来发现你违规，就给你一个警告单。”
面对庞大的门店体系，连锁咖啡店几乎一致地选择了冷漠且精确的管理方式。
袁丽在前述Manner北京朝阳区门店兼职仅3天后，遭遇了“断崖式开除”。她告诉南风窗，自己每天6时起床，从来没有迟到早退，永远提前20分钟到。“HR也不告诉你为什么被开，我继续追问只换来她一句‘我也不清楚’。”她发现，上海、江苏等地做Manner兼职的大学生也有类似经历，一位有同样遭遇的人告诉她“他们辞退人没有理由，他们根本就不缺兼职”。
“（门店的两个全职员工）对我都特别特别好，但是在监控底下他们也只能敢怒不敢言的。”袁丽说，Manner的兼职员工不能做咖啡，她工作是打包和清洁，同时帮忙放冰和点单。“如果没有兼职员工的话，门店8个小时就只有一个人做咖啡，还要同时兼顾打包、清洁、点单、补货等。结果还把兼职给开了，完全就是想压榨（全职）员工。”
在各种场合，Manner会将其咖啡师称为“伙伴”，这和星巴克推崇的“伙伴文化”有不少相似之处——“只有快乐的伙伴，才有快乐的公司。”用“伙伴”的称呼代替店员和员工的叫法，在很长一段时间以来构建起了Manner平等、相对宽松的企业形象。
贾晓丽却认为：“与其说Manner的那些店员是咖啡师，我觉得更像是流水线上的工人。”
贾晓丽认为咖啡师更像是流水线上的工人/图源：MANNER官微
她在刚入职7天，连配方都背得不是很牢的情况下，面临了一次一个人上班，“完全是硬着头皮”，而带她的店长又是另一家门店的，她当天光打烊流程就花了一个多小时。此外，多位采访对象还介绍了Manner迟到一秒钟都拿不到的全勤奖、格外忙碌却不会增加人手的活动日、永远不能准时下班等他们认为缺少人性的设置。
在Manner事件以前，互联网上就有不少咖啡师吐槽的帖子，这些不满能折射出眼下各种热门咖啡店的日常管理中众多不如人意之处。
小梨介绍，瑞幸的公司系统会根据以往的数据进行单量预测，并给出每个时间段建议上班的人数，大部分时间段系统推荐一人在岗，店长会根据系统的推荐提前进行排班。
但是在现实生活中，受到一些天气、活动等等因素的影响，有时会出现系统预测之外的爆单，此时店员不仅要完成超量的任务，还依然被要求达到及时率、完成任务率等数据指标。比如日均300～400杯量的店，原本应该是安排三到四人最为合适，但实际往往只有一人到两人。
就员工的培训情况、点单系统的设计想法以及及时率、损耗率等考核数据情况，南风窗记者向瑞幸、Manner以及库迪发送了采访邀请，尚未获得回应。
从怀揣理想到离开
与如今的失望形成巨大反差的是，贾晓丽曾经对Manner的品牌充满向往，当得知能去到上海总部接受培训并且还提供住宿时，她尤其兴奋。
很多咖啡店员工都向南风窗提到了自己在入职之初对咖啡文化的认同与向往，和其他饮品店员工不太一样的是，他们认可行业背后的文化底蕴，并且希望能有机会深耕下去。
太白仍然怀念最初在Manner的那段日子。他向南风窗回忆：“那时咖啡不仅仅是咖啡，是我们一群人的爱好，不断精益求精的事物。每天除了工作就是跟咖啡顾客日常品咖以及畅所欲言。”
太白仍然怀念最初在Manner的那段日子/图源：MANNER官微
如果说咖啡店背后指向着咖啡文化的构建，那在快取店占领年轻人生活，并且把“快速”“随手可得”等标签与咖啡店挂钩后，人们不再期待从一杯咖啡里品出漫长的人生，而只希望将其视为一杯快消品。随之而来的，是咖啡品牌对出品的严格管控。
业内人士曾称，Manner是国内连锁商业咖啡中的“黄埔军校”。太白入行时只觉得做咖啡“挺帅的”，他记得2018年前后，应聘Manner时有近20个面试者，很多都是从业多年的咖啡师，像他这样的“小白”只有小部分入选。
情况或许是从2020年开始变得不同。太白透露，2020年前，Manner的每家店都会有两个发展方向：技能或管理，后来为了统一出品品质，要求用同数据出品，Manner也就逐渐偏向管理发展，技能这块逐渐被砍掉。而咖啡师和顾客的交流也越来越少，主导按公司要求去做。
“其实我现在看来，都是发展，就看取舍，无所谓对错。”太白注意到了近期网上的Manner风波，他认为，严格的管理是对顾客的负责，起码保证顾客能享受基本体验，但从咖啡师角度，他们咖啡技能的发展却受到了阻碍。
这也是让贾晓丽觉得失望的。到了她入职Manner的2023年，“现在快速扩张的情况下，其实对店员的培训是完全不够的”。她记得，在面试时，对方问她“抗压能力怎么样”。她靠着直觉猜想到，以后工作应该会很忙。
贾晓丽参与上海总部培训时，一连四周，她每周要花一天到总部参加培训和考试，剩下时间则被派到上海门店帮忙。“上海总部的培训主要是培训配方和机器操作，其实并不会涉及太多的专业知识。她只能把客人要的那杯产品做出来，但更多相关的知识就不清楚。”
这是咖啡发展最快的时候，也是咖啡店员工很难获得认同感的时候。贾晓丽发现，Manner品牌对外定位半精品咖啡馆，但对于业绩又希望和快消品牌一样极速出单，两者无法处理的矛盾把压力给了店员。
Manner门店/图源：MANNER官微
她在每天重复的工作中，才意识到自己对咖啡文化并不算了解：“不太懂的话，就觉得好像是不是做一杯奶咖能有拉花就算是不错的？但是实际上要真正做好一杯咖啡，它的风味，它的处理，比拉花重要得多。”
这些是Manner无法教给他们的。贾晓丽说：“上海总部一直在培训，因为一直会有人离职，一直会有新人进来。”
太白后来选择离开，回到江苏南通做独立咖啡品牌，除了出于想陪伴家人的愿望外，他也倦怠于“永无止境”的培训工作。“那会儿发展迅速，自己永远是在带新店带新人。”
他感觉到，Manner团队也逐渐变了味。但他也指出，如果不让资本介入，就会有其他品牌被扶，可能Manner早就淡出大家的视野了。他只是怀念当初的那份纯粹。
贾晓丽坦言，自己原来很爱咖啡，但在这段工作中受到了职业上的伤害，后来，她通过打工签证去到新西兰，工作依然是在一家咖啡店，但“在这边开心多了”。
贾晓丽通过打工签证去到新西兰，仍在咖啡店工作
“目前能做到工作和生活的平衡，薪资水平也能覆盖我现在的生活所需，然后还有余。”新西兰作息很早，她每天从早上6时上班到12时或下午2时，一个月能拿到1.7万元左右的薪水。
贾晓丽介绍，她现在工作的咖啡店不会出现一个人上班的情况，新西兰的人对咖啡的需求很大，但忙起来的时候也有足够的人手能应对，而顾客也很平和，并不会催促。“实在忙不过来，对方也比较着急的话，那就换一家店，或者今天就先不喝，其实大家是能互相理解的。”
“而且，我作为咖啡师，我在现在的工作环境里是能被尊重的，这是很重要的一点。”贾晓丽说。
（文中采访对象太白、小梨、袁丽、李青青、孙雅为化名，感谢@没电王对本文的帮助）
文中配图部分来源于视觉中国，部分来源于网络
本文首发于《南风窗》2024年杂志第15期
欢迎购买南风窗2024年第15期
《大师的星空第二季:召唤现代》👇