华为支撑经营目标达成的“三驾马车”
即使遇到美国政府的打压,华为仍能保持稳定增长,且逐步解决“卡脖子”问题。华为是如何做到的?厚积薄发的战略耐性是华为最好的回答。
华为用他自己的经历告诉我们,战略并不空洞的,而是有血有肉的。战略的核心在于落地执行,从战略规划到年度商业计划,再到管理执行与监控,构成闭环,也就是华为实践总结出的DSTE(DevelopStrategyToExecution)方法论。通过多轮(多年)的迭代循环,构建企业的持续竞争力。
战略落地执行之法,要处理好战略规划、经营管理和绩效激励的关系。
战略规划锚定了企业增长方向和路径,经营管理承接战略规划的诉求、落地执行和纠偏,适当的绩效激励进一步激发组织战斗力,保障了战略落地。
所以经营管理在整个战略落地过程中处于核心位置,上承战略规划,下启绩效激励。
课程收益:
战略解码:以经营指引串联起公司的战略和经营,让经营有方向
掌握工具:经营管理主要工具--计划、预算、预测(PB&F)
组织定位:理顺责任经营机制下各组织定位,挑战绩效目标设定
管控方法:掌握支撑经营目标达成的“三驾马车”
第一模块:经营策略落地—承接战略规划,解码经营思想,并通过经营指引和规则落地
一、战略与经营关系
1、经营目标达成是各层战略和关键举措共同推动的结果
2、经营管理体系定位:上承战略,下启绩效
3、战略牵引下的华为经营增长历程
4、DSTE拉通战略与经营(战略规划SP、年度商业计划BP、管理执行与监控)
【案例】华为某产品线5年经营规划
5、保障战略落地的经营组织:ST(StaffTeam,经营办公会议)
6、战略地图:解码后的经营策略
7、华为经营思想:长期有效增长
二、年度商业计划(BP)流程及利润中心选择
1.年度商业计划流程衔接,实现人、财、事拉通
2.年度商业计划开展的基础:责任中心定位及选择
【案例】从华为组织架构变化看利润中心选择
3.利润中心生命周期演变(组织升维、组织降维)
4.利润中心生命周期演变中的考核指标演变历史
三、“自上而下”的集团经营指引:让BU经营不偏离集团战略方向
1.华为组织决策权分配:一线及总部的各自定位
【案例】2019年终端BG授权方案
2.集团经营指引:六要素模型,明确“自上而下”集团经营管理要求
(1)机会:围绕区域变化、行业趋势、公司核心竞争力和客户/消费者痛点寻找增长机会点
(2)增长:匹配战略重点和不同业务发展阶段,追求不同的增长策略
(3)投入:资源投入与业务策略匹配,帮助改善客户TVO
(4)回报:建立跟客户及供应商的长期利益联盟,降低客户TCO及保障供应商合理利润
(5)效率:内部提效降本,支撑经营目标达成
(6)风险:有效管理各类风险,保障客户长期价值
3.华为经营业绩证明了经营指引的有效性
4.BU层面:经营指引转化为各级的关键财务约束条件
四、经营规则:通过经营规则牵引业务行为围绕战略重点展开
1.经营乱象:缺乏标准带来的经营混乱
2.经营规则:利润中心经营成果的核算逻辑,战略重点落地核算中
3.经营规则牵引业务“力出一孔”
(1)明确经营范围
(2)产出类经营规则:如何统一收入和回款,如何管控存货风险?
(3)成本费用类经营规则:牵引合同经营质量改进等
4.年度财务预算框架角度理解经营规则
5.拉通经营的经营核算体系:会计报告、经营报告、考核报告,实现内外部报告的统一
6.核算权是最大指挥权:让数据客观、真实反应经营结果,避免“劣币驱逐良币”
【案例】事业部和地区部双利润中心“拧麻花”核算体系,巩固“胜者举杯相庆、败
者拼死相救”的华为文化
第二模块:生成业务单元的经营目标
1.如何生成经营目标:经营目标生成全景图
2.如何评价增长目标的合理性?
【案例】华为缩减软件业务:“明知不可为而不为”
3.产出目标(订货、收入、回款):
3.1集团视角:看行业/看对手/看自己,“自上而下”用相对市场占有率来牵引目标
【案例】万科市场占有率目标对业务的牵引
3.2一线视角:看渠道、看客户,“自下而上”的机会点验证
【案例】D公司看不清客户,错误的业务计划带来经营绩效下滑
【分享】合同回款效率改进背后的业务规划
4.销售计划牵引后端各项业务计划:S&OP集成计划
5.资源获取:基于产出承诺,自助获取资源,自我约束、自我改进
6.上下结合,锁定业务计划与经营目标
【案例】公司经营要求融入合同经营过程:项目四算
7.利用经营基线合理管控预算过程中的各类博弈,减少内耗
【案例】华为“目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验
8.预算结果与经营目标的关系
8.1理想主义的经营目标—挑战不可能
8.2现实主义的预算结果—有效规划,合理配置资源
【讨论】基于变化的世界,目标要不要调整?
【案例】2019年华为手机中国区业务
第三模块:经营过程管控—“三驾马车”让经营目标可管理、可预测
一、华为为何总能完成年度经营目标?
三大管理秘诀:滚动预测、费用弹性预算、一报一会
二、滚动预测—将被动应对转为主动出击
1.滚动预测结合三类数据:财务数据、业务信息、未来洞察
2.滚动预测将管理注意力引向未来,支撑日常决策,牵引年度目标达成
(1)预测支持弹性管理
(2)预测支持假设管理
(3)预测支持目标管理(抓机会、控风险)
【案例】G公司的年度经营预测
3.预测如何考核?预测与经营目标的关系如何?
【案例】思科、华为两家公司的实践:预测的责任与考核
4.滚动预测怎么做?“自下而上”收敛
三、费用弹性预算—应对不确定性,动态稳健配置资源
1.基于季度滚动预测目标获取资源
2.各类费用的弹性预算应
四、“一报一会”—让月度经营分析成为管控利器,实现集团经营协同
1.经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性
2.“一报一会”:五层金字塔模型
3.“一报一会”的流程和细节
(1)每月节点任务:3、4、5、8、10日,谁要做什么?
(2)例行汇报内容和时间安排
(3)专项汇报内容和时间安排
(4)经营分析会关键任务总结及滚动预测确认
【案例】集团先开会,还是下属利润中心先开会?
4.数字化时代的“一报一会”
【案例】华为数字化时代的经营管理模式革命
5.经营风险管控
(1)赛马机制实时晾晒各责任中心经营风险
(2)针对经营风险的业务、财务、HR管控机制
课程总结:PB&F“五步法”–各企业可行的经营管理机制
Hugh老师:
华为公司原海外客户及项目CFO(亚太区主管)
华为公司原核心网产品线CFO
18年跨行业财务管理经验:先后服务万科、华为等行业领先企业,经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。
丰富的业务变革经验:在华为深度卷入LTC(销售)、IPD(研发)和IFS(财经)业务流程变革,主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判,树立了以业务为导向的财务BP工作方向。