国企重组整合 仍有广阔空间
国企重组整合仍有广阔空间
国有企业改革深化提升行动把功能性改革放在前所未有的重要地位，旨在推进国有企业更好服务国家战略。以市场化的手段推进战略性重组和专业化整合，是从整体上优化国有资本布局、提高资源配置效率的有效路径，是深化功能性改革的重要抓手。
多年来，国有企业通过投资新建、并购重组等方式，致力于延伸产业链、构建生态圈。在这个过程中，有些企业拓展成功，产业之间形成了明显的协同效应；有些企业扩张失败，沉淀了一批低效无效资产，甚至形成了出血点。另外，随着技术变迁、产业发展，资产的价值往往出现天差地别的变化。一些曾经创造过辉煌成就的资产，也许已经成为拖累企业前行脚步的历史包袱。
如何通过优化配置方式，盘活沉睡中的存量资产，提高资源配置效率，是多年来各方的共同关切。
党的十八大以来，中央企业先后完成27组49家战略性重组和专业化整合，国务院国资委新组建、接收13家企业，监管中央企业的数量从116家调整至98家。通过这一系列动作，增强了中央企业对重要能源资源的支撑托底能力；提高了国有资产资源配置效率；提升了企业在重要行业的竞争力；完善了新兴产业的布局。
不过，应该承认，由于种种因素，运作过程中依然存在上下游整合容易、同类业务整合难，增量业务合作多、存量业务合作少等问题。
2014年组建的中国铁塔，不仅是通信行业改革的一次里程碑事件，也开创了央企同类存量业务整合的新路径，探索出了具有鲜明特色的“铁塔模式”，较好地解决了专业化重组中较为常见的一些挑战：
以市场化并购实现多方共赢。战略性重组也好，专业化整合也好，至少有两个利益主体。无论是出让方还是受让方，大家都想从中受益。以市场化方式满足各方利益诉求，是解决这一关切的重要手段。比如，中国铁塔组建后，以股权加现金的方式，从三家通信运营商的上市公司手中溢价收购了140万座铁塔，同时实现了国有资产增值，出让方获得股权、转让收益，受让方获得优质资产的多赢局面。业务搭桥、市场为媒。近年来，国有企业通过纵向联合、横向合并、内部重组等方式，实现了主责主业更加突出、资源配置效率大幅提升、核心竞争力显著增强，在保障国家安全、推动创新发展、畅通产业循环等方面的支撑作用不断彰显，走出了以市场方式更好服务国家战略的资源整合通衢大道。
以专业化运营实现“点铁成金”。受多重因素影响，不少央企集团公司层面规模大、业务杂、层级多，这给提升管理效率效益造成了不小困难。当一家企业的业务相对多元时，主观上必然存在人为地划分三六九等、亲疏远近的情况，客观上也会被资本市场等外界打上不同标签。比如，铁塔在三家通信运营商手中，是边缘性资产，甚至是包袱，影响了所在企业上市公司的整体估值水平。“彼之芥草，吾之珍宝”。在专业化整合中，通过对原有多元业务的专业化归集，能够有效实现边缘性资产核心化、多元性业务专业化，提升所在集团对相关业务的关注度，让专业的人做专业的事。基于此，国务院国资委先后推动组建了中国铁塔、国家管网、中国稀土集团、中国物流集团、中国矿产资源集团等企业，进一步聚焦特定领域行业。这些企业的实践证明，物理层面的排列组合变化，往往能改变存量资产的“分子结构”，催生出全新事物，培育出同一主业下更多细分业态。
以集约化管控实现降本增效。一般而言，存量资产必然附着组织机构和人才队伍。全盘接收往往会导致机构臃肿、冗员庞杂。中国铁塔探索的资产与机构、人员彻底分离的专业化重组模式，不仅有助于建立精干高效的人才队伍，也能够促使内部进一步形成市场化意识。国企改革三年行动以来，一些国有企业三项制度改革取得了突出成效，但也有一些企业改革进展相对不够理想，其根源就在于历史包袱沉重、市场意识薄弱。国务院国资委将全员劳动生产率指标纳入考核体系，就是为了更好引领国有企业提升管理效能，控制人员成本。数字化技术的蓬勃发展，让减员提效成为可能。比如，中国铁塔自主研发的数字化管控体系，实现了铁塔状态一键可知，管理工作一键可控，有效降低了企业发展风险水平，走出一条重资产企业轻捷化管理的道路。
当前，不少行业已面临发展拐点，存量资源创效能力日趋下滑，拓展新兴产业任务非常紧迫、资金缺口巨大。在此背景下，深入挖掘中国铁塔等先行者在重组整合方面的成功经验，或许对推动国有资本更好实现“三个集中”有着重要意义。
（本文为《国资报告》杂志2024年7月刊卷首语 作者：刘青山）