关键跃升：新任管理者成事必备的四个“心法”
来源：总裁读书会
作者：刘润，润米咨询创始人、中国著名商业顾问
不少新任管理者，甚至高级管理者都会有这样的困惑：总觉得自己亲自动手比指挥别人去做效率更高，可控性更强。担心自己的决策被质疑，或者下属的能力与影响力超越自己。有些员工的责任心和表现不尽如人意，却又不得不依赖他们。公司是不是家，领导者跟员工可以做朋友吗?如何塑造一个健康、高效的团队?
从个人贡献者到团队管理者，这无疑是职业生涯中的关键一跃。它不仅意味着工作方式的转变，更是一种管理思维的革新。
在《关键跃升》一书中，作者基于20余年的管理经验，精炼出一套助力管理者跃升的“底层逻辑”，包括“心法”与“剑法”两部分。今天，我们着重分享“心法”部分，这个“心法”就是成为经理之后，接受从“自己做事”到“通过别人来做事”需要的四个心理上的跃升，即责任跃升、沟通跃升、关系跃升和自我跃升，希望对广大新任管理者有所启发和帮助。
责任跃升：从对任务负责到对目标负责
团队管理者一定要明白一件事，从员工晋升到经理，你首先需要经历一个重大的跃升。这个跃升，叫做责任跃升。你的责任从对任务负责变成了对目标负责，这是一次质变。
工作的核心是责任。组织里的不同层级承担着不同的责任。具体到个人，人们有四种不同的责任感。
第一，对时间负责。这种责任感可以概括为8个字：拿多少钱，干多少活。这类职场人，打工打出了独立洒脱的味道。但经理和老板会看着不顺眼，其后果可能是被迫离职走人，换个地方拧螺丝。
第二，对任务负责。这种责任感也可以概括为8个字：指哪打哪，说啥做啥。有相当一部分的员工确实就适合执行具体的任务，经理把任务描述得越详细具体，他们执行得越好。作为员工，他们服从命令听指挥，是公司打胜仗的基础。
第三，对目标负责。这种责任感也可以概括为8个字：创造条件，拿下山头。对目标负责，本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负责。
第四，对使命负责。这种责任感也可以概括为8个字：自带“鸡血”，携手同行。如果一个人是真的发自内心地相信公司的使命，他就会有强大的内在驱动力，也就是“自带‘鸡血’”。从完成目标到达成使命，是职业生涯的又一次跃升，这一次是从动脑到动心的跃升。
企业里不同层级的人要有不同的责任感。对时间负责的人，基本上是不合格的员工。企业对员工的基本要求是对任务负责，他们要知道How(怎么做)；企业对经理的基本要求是对目标负责，他们要知道What(做什么，即部门要达成什么样的目标)；企业对创始人或合伙人的基本要求是对使命负责，他们必须理解Why（为什么做，即公司要达成什么样的使命）。
那么，团队管理者怎么才能做到责任跃升呢？第一，要懂得拆解目标。目标只能“面对”，没法“执行”。我们只听说过执行任务，没听说过执行目标，你必须先把目标拆解为任务。拆解不同于拆分，拆解是做乘除法，拆分是做加减法。做加减法很容易，但成为经理之后，我们要学会做乘除法。第二，拆解完目标之后，再进行拆分。
经理把目标拆解为任务之后，每个员工就可以专心去忙自己的任务。如果之后还是没有达成目标呢？这时候经理要记住一句话：降妖除魔你去，背黑锅我来。经理要抗住这个责任，因为团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果。
经理把目标拆解成任务后，接下来就要和员工沟通任务了。沟通之所以重要，从“心法”的层面来看，其实是因为过去你自己能完成的任务，现在要通过员工来完成，沟通机制发生了变化，你正在从“无损沟通”走向“有损沟通”，这是一次重大的跃升。
我们先来理解什么叫“无损沟通”。当我们还是员工的时候，我们是自己跟自己沟通，自己的大脑和自己的双手进行沟通，心到、眼到、手到，一气呵成，想到就能做到。我们把这叫作“无损沟通”。你既是决策者，也是执行者，因此想法传递有着百分之百的完整度，行为是百分之百的接受度。这个沟通效率是极高的，只不过你以前没有意识到。
成为团队管理者之后，你是决策者，员工是执行者，决策和执行分离，就出现问题了。
我们要知道，从自己的大脑指挥自己的双手，变成自己的大脑指挥别人的双手，沟通过程中多了两个中介。第一个中介是自己的嘴，你大脑里的信息要通过自己的嘴传递出去。第二个中介是员工的大脑，它要接受信息，再把信息传递给双手。
这两个中介造成了两个问题。第一个问题是，自己的嘴传递信息的时候，造成了信息的损耗，完整度不是百分之百。第二个问题是，员工的大脑接收信息之后，是否真正认同你的指令，现实中往往接受度也不是百分之百，会有信息的损耗。这就叫“有损沟通”。
管理者的嘴和员工的大脑，这两个沟通中介造成了巨大的损耗，这是团队管理者出现沟通困境的根本原因。
所以，从员工晋升到经理，你需要经历的第二个跃升就是：从“无损沟通”的无须技巧，到具备应对“有损沟通”的高超技巧。那怎么做呢?
书中介绍了三套沟通的“剑法”——想明白、讲清楚和能接受。在这里，我们简单分享沟通的“心法”，即四种话术：一是不要说“这不行”，而要说“如果……就……”；二是不要说“but”（但是），而要说“yes…and…”（是的……同时……）；三是“你是不是这么觉得的？”；四是“我知道你是出于善意”。这四种话术能够助力新任经理实现从青铜到王者的沟通跃升。
同级的员工，是左右的伙伴。左右的伙伴的本质，是我不用对你的“事”(也就是业绩)负责。作为同级的员工，你我是左右相交的两个圆。在大部分情况下，我做我的，你做你的。我们之间偶尔会有合作，基本上是没有直接竞争的。就算伙伴没完成业绩目标，就算他做不到老板要求的事，就算他偶尔偷懒，你也不用为他的事情负责，也没有权力去管他。在这种情况下，你很容易对人不对事。
经理与员工，是上下的战友。上下的战友的本质，是里外嵌套的两个圆，经理是大圆，员工是小圆，大圆包含小圆。员工的责任是经理的责任的一部分，经理要对员工的责任负责。你做得不好的部分，过去跟我没关系，现在跟我有关系了。
这个时候，作为经理，你的关注点不再仅仅是这个人，更重要的是他身上所扛的那些事。因此，你更容易对事不对人。
从员工晋升到经理，从左右的伙伴到上下的战友，本质上是从对人不对事走向对事不对人。
这个时候，小伙伴们会特别不适应，作为经理的你也会特别不适应。员工之所以难受，是因为你对他有权力了；你之所以难受，是因为他对你有责任了。你们之间的关系，从基于“感情”，到基于“责权利”，彼此都是对方的利益相关方。
该怎么实现关系跃升呢？关系跃升首先是一种认知上的重大跃升，也是一个心理建设的过程，还是一个先打碎再重建的过程。第一，在认识上，清晰地剖析双方关系的本质。经理和员工的关系既不是家人关系，也不是朋友关系，而是战斗友谊。第二，在行动上，经理要和员工保持亲而不密的关系，其中要特别注意两点：千万不要拿员工的一针一线，日常交际时不要显得关系过于亲密。
什么是自我?“自我”是非常感情化的东西，它会在人的内心建立起一种心理防御机制。因为你不喜欢犯错误的感觉，你的本能就总想强行辩驳，别人一批评，你就怒了；因为你害怕面对复杂的东西，你就本能地希望把问题简单化。你的出发点不是为了面对现实，而是充满了“我我我”——这就是自我的障碍。
一个人的成长，就是从没有自我边界到形成自我边界，再到延展自我边界的过程。自我边界越大的人，越能做大事。
从员工晋升到经理后，你会不断面临关于自我的挑战，可能会产生三种重要的害怕：怕自己被证明是错的，怕下属的能力超过自己，怕下属的影响力超过自己。为什么会这么害怕?因为你心中的自我，渴望安全感、归属感、成就感和自我实现。一旦下属证明了你是错的，他超过了你，或者他的影响力大于你，你的自我的这些需求就不可能得到满足。
所以，如果从员工晋升成为经理后，你的自我还局限在自己一个人的范围内，我们称之为“小我”，你就很难面对和处理好与员工的关系。这个时候，你必须经历一次重大的跃升。你要把自我的边界扩大，扩大到可以将整个团队包含进来。你必须超越“个人主义”，具备“集体主义”精神。这是一次非常难的，但是极其重要的跃升。
怎么扩大自我的边界，完成这个最难的跃升呢？经理要懂得关注全局效率，把关注点放在更大的格局上。第一步，从个人级别的自我，走向父母级别的自我。经理要训练自己具有父母的心态，别怕教会徒弟饿死师傅，同时要用望子成龙的心态去对待下属。第二，从父母级别的自我，走向君王级别的自我。君王心态是民富所以国强，安邦才能富国。不论是父母心态还是君王心态，作为经理，你都是站在团队所有人背后的那个人。
经理要靠团队的成功来获得成功，这就至少要走出第一步，把自我的边界往外扩一层，把下属全都划进来。放大自我并不意味着牺牲自己，下属的成功就是你的成功，他们的快乐就是你的快乐，这时你才是真正能成大事的人，你才为将来成长为CEO做了更好的准备。
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