快消企业的“造假风”，从老板听不见真话开始
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文丨关三
刘强东说，京东只有一个半的人跟他说真话。其实，有一个半的数字已经算是难得的了。在快消企业，高层们尤其是企业的老板基本是听不到真话的，即便有些个他们认为做假60%的东西，其实已经做假到90%左右了。
那，到底是什么样的原因导致大佬们听不见真话呢？小三认为有两种，一种是高层确实“听不见”真话，另一种则是高层鼓励造假。
内卷起来的“假”
首先，我们要明确一件事，能做到高层尤其是企业老板的，没有一个是傻子。无论说是吃时代红利还是说“拍马屁”升职等，能做到高层位置的没有一个是“智商”有问题的。并且，他们身边也会有无数的智囊帮着谋划。一群如此聪明的人，是怎么听不到真话的？
我们前面说，有些东西其实老板是知道下面在造假的，但他往往认为假到60%已经是过份的了，但有时这种假可以达到90%。
举个例子，曾有企业老板参加各区总报告会。老板着看区总那华丽的PPT问到：你做这一份PPT得花三天的时间吧？区总说：差不多。老板接着说：其实这报告我只想看几个数字而己，不需要这么漂亮。节约下来的时间，你多去看看市场不好吗？
看得出来，这个老板是相当的务实的，但他的理解是有误的。一是他看的那份PPT制作不会少于一个星期——越大的企业，花在PPT上的时间越长。月会、季会、年会、年度预算会，每个月少于十五天做PPT的，都是那种销售额低于100亿的。高于100亿的，每个月至少有十五天是在做PPT。二是，区总们（高层）不会自己做PPT，而是有专门的团队制作，高层们只是每隔几天开会让下面团队汇报一下，提出些意见。高层们没有谁会花三天的时间做PPT也不会花三天去审PPT。PPT不影响他们走市场，真正影响他们走市场的原因不是花不花时间做PPT，而是他们本身对于走访一线是否有热情。
其实，这种高层到底花多少时间做PPT的“假”并不影响企业的大局，毕竟每一层的幕僚单位也需要PPT来体现自己的价值。而真正让企业陷入“败局”的或者说影响企业发展的“假”在于老板们做调研的时候，下面各级员工、经销商不愿意说“真话”。
所谓做调研，就是企业老板、高管走访市场，与基层员工、经销商接触，沟通去了解企业的产品动态亦或是竞品的消息。对于基层员工，不想说真话的原因在于一是想掩饰自己企业在业务力方面的不足，也就是员工总不会说是自己的能力有欠缺；二是业务认为，真话也无法解决公司从上到下的“决策错误”，因为高层们总不能自己打自己的脸。所以，多一事不如少一事。
这就是为何员工往往提前一个星期去布置老板们走的路线，无论是终端形象还是产品陈列、产品新鲜度还是竞品的动作都会提前跟终端老板们打好招呼。而领导看到这样的线路展示，他们也知道这个线路是提前布置了。平时这个线路可能比“看到”的差20%-30%，毕竟如果差的太多，业务就没有做假的意义。平时这样的线路业务能有个至少两三条，市场表现也可以了。
而在经销商那里的沟通，经销商是知道高层都是走过场的。真正决定性的东西是现官不如现管。越是高层的人，往往能改变一个市场的能力其实越少。所以，这样的调研基本就变成了一种社交性的“漂亮话”互动。
经销商说一下公司政策可以，老板说一下经销商执行到位，对公司咋个配合。而后晚上一起聚个餐。即使在破落的企业，如当年加多宝因为各种费用解决不了，高层去走访市场，得到的也只是“辱骂”，并不能从经销商那里得到有用、能改善企业未来的信息与建议。
另一种调研是高层或是老板做某个决策之前，想搞个区域型的座谈会，邀请各区域的经销商来发表一下自己的观点。其实，这种也挺可怕的。比如，某即饮型企业，想要开发送礼市场。企业老板就邀请了三四个陕西的经销商来交流。在交流的过程中，老板越听越开心，经销商说的话都说到他的心坎里了。最后他算了一下，一是陕西不是送礼的好市场，但都有这样的觉悟，那么河南、安徽这些送礼大市场的经销商肯定觉得送礼更好，市场潜力更大。而去年公司试行了一下送礼消费，西南、华中等都表现的比河南安徽这些送礼大省好，就更证明这个潜力有多大了。
正常，企业送礼第一年做这个市场也就做1-2个亿试试水即可，看着调研的效果如此好，就把目标设置的更高一些，定了10个亿的目标。而老板不知道的是，这些经销商为什么说的每一句话都在他的心坎上，那是因为下面的区域负责人，提前把经销商叫到办公室组织培训了半天，让经销商知道领导的喜好，领导想听到的内容。
而用这种方式的调研，怎么会得到“真”。为了饭碗或者说是为了自己的饭碗更大，员工当然是去迎合老板了。至于“真”或者几分钟，与打工人何关。老板听不到真，那也只是老板“傻”而己。
老板鼓励的造假
前面我们说的是老板们听不到真话，下面我们再说一下老板们鼓励的造假。
所谓鼓励造假是老板自己也知道这个理由是假的，但他认为这是符合自己市场认知的，是可以带来企业未来增长的。
这个政策之所以执行不到位或者推行不下去的原因在于在执行的过程中，一、员工的眼光不够长远，太关注眼前的得失；二、员工自己不愿意去改变，因为他们已经习惯于现在的温水煮青蛙模式。所以，企业要想推动变革，推动新政，就必须树立榜样，树立典型，让员工知道这样的政策是没有问题的，别人按公司的意见是能拿到高工资的。亦或是，当你看到其它典型拿到高工资的时候，你就会必然想着我参与公司这波红利，我积极参与其中，先吃到这份红利，至于这个政策未来真正的结果会是什么样的，与我无关，大不了换份工作。
老板们也是抓住员工这种“吃红利”心理，来推动企业的变革。这种假就是老板们想要看到“A”，员工执行时，就老板造个“A”好了。
而导致产生这种“假”的原因在于外放区域的权利过大。我们常说的是“政策不出总部”，也就是企业高层可能花很多钱去购买的政策方针，但到下面执行时已经偏了。你去听下面大区、省区们，那基本上各种各的困难，这也是一种假。“扩大“片面的难度，他们其实是在用这种扩大的难度来试探老板的底线，如果老板决心去做，他们就是“有困难”也要上了。如果老板可以商量，那这个策略，基本上也就执行不下去了。
既然无论怎么样都是假的，那老板们就只能自己去“造假“，去树典型，来让全公司去掀起这一场造假风，去做这一场的变革。比如，某企业老板觉得终端门店的SKU（条码）数越多，企业的销量越好。当然，老板也不是自己突然出现这个想法，往往是去听了某个大师的课或是看了某篇文章，产生了这样一个想法。可为了这个终端门店SKU越多，产品销量越好的例子，他让全公司去找这个典型。
最后，终于在现代商超体系发现某个省区的商超体系符合这个假设。于是老板便把这个省区商超负责人找来，做了一份关于终端SKU越多，销量越长越快的报告。把自己这两年业绩增长，就是单纯的归在自己上的条码多。而后组织各个区域的经销商来听巡回报告。
通常，这种鼓励式的假，是因为老板的思路多变性，接触的信息复杂性。老板们的圈层往往也都是上层老板们或是更高深的智囊团，大家在交流信息时往往是把复杂性抛开、更多谈论了结果，这让老板们认为：他的团队行，我的团队肯定更行。并且老板们更认为，这么好的政策，团队的人因为层面低，所以得不到这样的信息。他们没有这样的眼光，我只能靠硬手腕亦或是“假“来推动。
我们不能说老板单纯，但确实有时候，明明企业在“下滑”、大家还要抱团说现在的政策可以。变是死，不变也是死，不如搏一搏。其实这种“假”如果老板们坚持自己的决策，“假”也会变真，最怕的就是老板今天造个“神”明天再换个思路，坚持不下去，那就是一堆的“假”、就不成一个“真”。
你觉得你所在的企业有人跟老板说真话吗？
