企业文化出问题，往往是认知原点弄错了
作者丨同心动力
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很多企业在建立自己的企业文化时，往往存在一种“泛文化”的概念误区。而这个概念误区，又恰恰是企业出现“文化落地难”问题的源头。
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企业文化到底是什么？
我们需要先搞清楚，什么是企业文化。
企业文化是企业在应对生存和发展问题的过程中所形成的基本认识、信念、价值准则，和因此而引发的组织行为和形象，因为这些被认为是有效的并得到了大家共享、共同遵循和一致维护。应该说，企业文化是企业本质特征的汇总。
理解企业文化的含义需要注意几个要点：
•企业文化的形成伴随着企业解决生存和发展问题的全过程，因此解决问题尤其是关键问题、深层问题和长远性问题一直是企业文化的核心。
•大家认为有效的企业文化是被共享的。一个文化再好看好听，如果经不起经营管理实践的有效性检验，那就不会被认同和共享。
•企业文化需要得到所有人的共同遵循，并且每个人都要自觉地维护。
•企业文化是维护企业不断发展的基本游戏规则。
•企业文化由内而外，可以跃升成为企业的品牌价值。
同心动力有一个“企业品牌信仰理论”，是创始人孙兵提出的。是说企业文化的演变过程：从企业家文化到团队文化，再到企业文化和社会文化，最终体现在竞争性（或者引领性）品牌价值上面。这个理论和《企业文化与经营业绩》一书的作者科特先生的理论是一致的：
企业文化源于企业领导者的一个事业想法，他们认为这个想法可以获得成功，然后招聘人员进行宣传和传承。
经营规模不断扩大后，发现最初的想法是可行的，于是形成了团队文化，并逐渐影响全体员工的观念和行为，最终形成了企业的文化。这种文化逐渐被社会所感知和认知，形成了竞争性社会文化或品牌信仰。
中国台湾知名的组织行为专家郑伯勋先生认为：“有用”是判断所有企业文化重要性的重要指标。只有在基于功能论的前提下，我们才有可能探讨组织文化对企业经营所起的作用和帮助。
“有用论”是一种基于企业实践的文化理论，它把企业的文化与实践结合起来，打破了很多形而上的文化概念：它以解决企业面临的实际问题为目标，以“有用”为导向，激发员工的积极性，推动企业发展。此外，它还破除了很多企业无法落实的理论障碍，使企业能够更加有效地开展工作。
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企业文化的三个核心
企业如何才能生存下来，并且更加繁荣，更加健康，更加持久？我们可以以“活”（生存和发展）为中心，探讨企业生存的意义、生存目标以及生存准则，这便是所谓的企业文化的三个核心：使命、愿景和价值观。
1.使命
企业存在的意义即为其使命表述，即为何存在。创造价值是为了谁？麦克尔•茨威尔认为，它是企业开展一切活动的基本动力。
回答使命，即可解决三个问题：
①我们做了什么？
②我们为谁工作？
③我们存在的理由是什么？
我们可以从以上三个方面来分析理解使命的作用。
企业的终极价值定义就在于其生存意义。对于定义组织生存意义的范围而言，涵盖了与组织生存密不可分的相关方，如投资者、管理者、员工、供应商、政府、社区、顾客以及社会等等。企业在处理与各利益相关者关系时的价值取向取决于对生存意义定位的不同。
通过清晰地定义企业的生存意义，可以确立共同的最终责任，防止由于宗旨不一致而导致企业走向不确定的方向。
我们应该注重从三个方面来履行使命：即员工、客户和股东。由于组织的类型、环境以及发展阶段各不相同，因此不同的组织对其生存目的的认知也会有所差异。企业的生存取决于谁？谁会对企业的生存产生影响？企业最重要的要素是客户？还是员工？
每个企业对第一要素的理解存在着差异，对使命的认知也不一致，则会导致企业高层关注点的不同，进而影响管理方法的不一致。
仅仅确定了组织的使命是不够的，更加重要的是要确立使命所蕴含的“意味”，即：这样的使命“意味着”什么必须做，什么不能做。
如围绕使命，我们可以做以下“意味的审视”：
•是否意味着要完成组织的目标，以及实现这些目标的策略和方法。
•是否意味着要实施一些政策和行动，以确保组织目标能够实现。
•是否意味着要满足员工和客户的期望，并对他们负责。
•是否意味着要不断改进和完善组织，以确保组织能够不断创新。
•是否意味着要持续关注外部环境，以便及时调整组织战略，以适应外部环境的变化。
•是否意味着要持续对员工进行培训，以确保员工能够胜任工作并发挥出最佳水平。
•是否意味着要确保员工具有足够的积极性，以有效地完成工作任务。
•是否意味着要建立一种有效的沟通机制，以便员工能够及时了解组织政策和行动计划，并对这些政策和行动计划作出反应。
•是否它表明组织需要不断地改进和完善组织战略，以确保组织目标能够实现。
当然，我们写使命的意味的时候，要确立核心的、关键的“使命意味”，可能就没有这么多“是否”。
2.愿景
愿景是组织追求的未来图景，是大家渴望实现的远景目标，也是为了完成使命需要付出努力一步步努力达成的方向和目标。
愿景通常包含三个关键要素：
•大家期望看到的。
•大家自愿付出努力。
•可以通过不断努力逐步实现的。
让我们以交通银行为例。交通银行的愿景是：打造价值卓越的一流国际金融集团。
我们在交行的愿景中明确了其内涵：我们共同建设的“价值卓越的一流国际金融集团”，是以高品质、高效率、负责任而著称。
•具有与世界先进银行同台竞技的气慨，不断朝着经营国际化、业务综合化的方向迈进；
•具有国际先进水准的管理模式、体制和机制，堪为业界典范；
•具有卓越的经营业绩，资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）、资本充足率、资产质量等各项经营指标均居国际一流水平；
•具有卓越的品牌，品牌的社会认知度、美誉度领先于同业；
•具有良好的企业公民形象，深得社会各界的尊重和好评；
•拥有为业界所钦佩的一支全面发展、高素质员工队伍，每一位员工也以在交通银行工作而倍感自豪。
交通银行2005年确立的愿景，即使现在看来，依然可以支撑交通银行高质量发展的前景和未来奋斗历程。
3.核心价值观
价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的观点。它是组织行为的一系列基本准则和信条，能够指导行为、评价原则和评价标准。价值观是实现使命并达到愿景所需遵守的行为准则。
我们可以思考一下，为了实现企业的使命，实现我们共同的梦想，现在和将来最重要、最紧迫、最有效的是什么？有价值的东西指的是什么？无价值的是什么？有什么是具有负价值的？在具体的管理环节和层面上有何体现？这些思考，就是价值观所重点关注的。
简单来说，价值观是指对于“什么行为具有价值”的一种共同认识。
我们可以仅凭敲门与不敲门的差异，便能揭示不同企业的价值观差异：
在遵循等级规范的企业中，部门经理拥有权利，而权利代表着“员工不需要知道的事情”。此外，办公室也反映了公司的权威和秩序，因此，有人认为“我的办公室必须是封闭和独立的”。
而在开放的组织中，如果经理经常“躲”在办公室，会让其他成员认为有什么不可告人的事情，这是不被容忍的。
如果把企业文化的核心归结为使命、愿景和价值观，那么可以说价值观是企业文化中的核心中心。
让我们以惠普为例，惠普公司所恪守的价值观是：
•我们信任和尊重每一个员工。
•我们致力于取得卓越的成就并作出重要的贡献。
•我们在经营活动中始终坚持不妥协的诚实和正直。
•我们通过团队合作实现我们共同的目标。
•我们支持灵活性和创新。
我们可以看看《惠普之道》这本书，里面有个“一美元”的故事，是讲述惠普的价值观的：作为甲方采购人员，他们中标了一份价值1000万美金的合同，并要求惠普降价，即使只降低1美元，才会与惠普签订合同。惠普回答此要求时直言不讳：我们的价值观和服务是真诚的，但绝不会因为一美元而违背自身的诚信原则。
▌关键行为准则
很多企业在描述价值观时通常相似，如何展现其不同的风格？这就需要引入一个“关键行为准则”的概念。
关键行为准则（KBR）是企业核心价值观在关键伦理和行为方面的集体标准和原则。我们可以这样解释：企业文化的执行关键在于价值观关键行为准则，它是理念文化与制度文化的有机结合点。
虽然不要求大家都记住关键行为准则，但在制定政策和规章制度时，必须参考这些准则。同时，我们也需要按照关键行为准则规范自己的行为。例如：
一个集团制定了八项关键行为准则作为自己的核心价值观，每个分公司根据这八项准则进行细化，并结合部门优先工作进行梳理，最终将细分到每个岗位。企业文化的认知、理解、实践、推演、拓展和维护等环节，皆是一种逐步分解细化的过程。
同心动力有三个“寓”：寓博于专、寓理于用、寓繁于简。即将广博的知识融合于专业中、把理论与实践相结合、并且将复杂的事物用简单的方式呈现。告诫咨询人员应当注意，不是要反对他们的博学，而是要将其专注于专业领域。不是阻止你理解理论，而是要将理论应用到实际中。我们需要将系统整合到关键的问题上，以此来有效地解决企业所面临的问题，并不是说我们不需要系统和全面。