精益服务陈勇：物业服务企业如何通过精益管理来降本增效？丨服务力&品牌价值峰会后记⑦
来源：中物研协
2024年5月17日，由克而瑞物管主办、安徽省社区服务业协会协办的「2024中国物业服务力百强峰会暨品牌价值峰会」在合肥隆重举办。500多位来自协会、物企、开发商、上下游产业链的行业领袖们齐聚峰会现场，共话中国物业行业服务力课题，洞悉市场变化，解构行业未来。
克而瑞于峰会现场重磅发布了「2024中国物业服务力系列研究成果」、「2024中国物业服务企业品牌价值研究成果」，现场众多大咖也带来了他们的最新思考与洞察，克而瑞物管对「2024中国物业服务力百强峰会暨品牌价值峰会」的嘉宾干货做了整理，与各位读者一起分享。
本期嘉宾
精益企业中国，精益服务总监 陈勇
在「2024中国物业服务力百强峰会暨品牌价值峰会」现场，精益企业中国，精益服务总监陈勇以《精益管理-体系化降本增效》为主题展开对物业服务力的解读：
很高兴有机会和大家分享一些关于精益服务的理念。我是一个1994年误入歧途进了服务行业（肯德基）的工科学生，我还记得1994年的时候我的师傅教我去刷马桶，当时就在想，完蛋了这个行业好像有点儿累。今天上午我听了各位物业老总们的分享以后，我发现我们差不多，我觉得我们干的事都比较辛苦。
我在服务行业里工作了二十多年，我曾经在肯德基工作了十几年，在星巴克工作了八年，后来又去了Peet's咖啡，Peet's中国第一家店就是我负责筹备的。学习精益是从星巴克开始的，但我今天听了大家分享以后，我发现其实每个公司都在做精益，这个事情就是降本增效，但是它到底应该怎么降本？精益是什么？今天我想花20分钟的时间和大家分享一下我的理解。
精益是什么？
可能大部分朋友都知道精益是源自于丰田，在座的很多物业公司也在做精益管理的改善。丰田在2023年的利润快5万亿日元，投到电动汽车研发的资金比比亚迪一年的利润还高，但是丰田是抠出来的吗？这个精益就是抠成本吗？这是大家对精益的误解。
精益绝对不是抠成本，那到底是什么？有一句话叫做“精益是以‘最少’的资源为顾客创造‘最大’的价值”。很多刚才分享的嘉宾都谈到关于顾客服务力，其实所有的服务是源自于客户的，客户的需求才是你要去为他服务的东西。今天物业费有1元、3元、10元，我不知道最高的有多少，我曾经去过成都的一个物业好像费用是13元，可能他的客户需求很大，如果客户不需要的，你去服务，那可能就是浪费，这就是精益最基本的一个概念。不需要就是不愿意买单，这是我们对需要和不需要的辨别。其实很多时候你说宾至如归的服务要不要？大部分人都想要，但是你跟他说能不能物业费涨到10元，可能大部分人就说那算了，我不要了，这种客户可能就不是你的客户。
精益到底要干什么？精益就是要做一件事情：消除浪费。跟大家分享一个我自己的故事，我们曾经去泰康人寿上课，在上课的时候我和我老师赵克强博士在泰康人寿北京的燕园，我们看到他们这个大堂的时候我们就觉得太浪费了、太铺张了，后来转念一想不对呀，能够把老年人送到泰康人寿燕园的那都不是一般人，可能就需要这样的大堂。在养老事业部实际上可能买单人大部分是子女，可能把自己的老人送到那里去的稍微经济实力比较好的企业家，或者是一些有钱人。这中间又带来另外一个观点，就是付钱的人和体验的人、用户和客户这也是不一样的。回到根本我们在讲精益的时候，我们每天都在讲一定要消除浪，消除浪费。我们再说一遍消除浪费一定不是抠成本，因为如果你消除到最后像刚才我谈的泰康人寿，如果把客户需要的豪华大堂消除掉了，那就不叫节约，那叫牺牲客户价值。
精益有八大浪费：不合格、过量生产比较容易理解；等待可能是我们物业公司或者物业企业里面很容易发生的巨大浪费；未利用除了是空间、设备，其实丰田认为最大的未利用是人的能力，就是你人的能力没有被利用出来；还有就是运输、库存都是浪费；还有多余的动作就是浪费，什么叫多余动作？我上上个星期在上海浦东嘉里城那里吃饭，我从停车场出来，就看到两个保洁员在摆拍，他们为什么要摆拍呢？我猜估计跟我们快餐业差不多，因为检查的需要。实际上这些动作到底为顾客创不创造价值？刚才我记得有一位嘉宾分享说他们公司在做精益改善的时候，管理动作越加越多，最后发现反而没有为顾客创造价值！这是我们很多企业在导入管理的时候，或者学习精益的时候会走到另外一边，因为大家过度去强调管理和控制；过度处理是什么意思？举个例子，如果一个做80元的火锅店，他的摆盘像米其林餐厅一样漂亮，你们觉得需要吗？不需要的！这就叫过度处理。
八大浪费是我们在学习精益，或者去管理、去消除的时候是特别重要的事情。但很多人学精益的时候会产生一些误解，说我们降本增效就是让人动作再快一点，不对的，精益不提倡。精益认为：如果人的动作和工作太过于快的话很有可能会造成工伤、或者质量的下降，所以精益提倡的是去发现那些浪费，把浪费消除就好了。我不知道在座各位有没有这种体验，实际上在所有的企业组织里浪费都是巨大的，你只要消除就够了。
丰田提倡“人性尊重持续改善”。什么叫人性尊重？就是要让员工相对舒适的正常工作，然后为客户创造价值、减少浪费。比如说我以前在肯德基上班，在星巴克上班，经常都会说如果你是店长，最喜欢超能员工，他的动作很厉害，手像八爪鱼，但是我觉得那是不可能的事情，那是做梦，这就是精益里面的第一个观点。
第二个观点，这个PPT因为我平时是在连锁行业讲，所以我用的是叫“精益连锁之道”。我在想咱们物业服务其实也有点像连锁，虽然我们提供的可能不是具体具像化的商品，但是连锁要管理什么？其实大家都知道的是叫“人货场”。“人”的选、育、用、留；“货”的进、销、存；“场”我把它分成两个，一个是门店的“场”，从物业公司的角度来说，可能就是我们每一个项目的现场，但其实还有一个是公司的“场”，精益企业中国台湾丰田的李老师跟我讲，即使在丰田我们大家天天在学精益，其实所有人都认为整个组织里面浪费最大的是发生在公司里面，公司里面你设计的产品、你做的流程、你管理的不当，造成的一线的不畅。所以公司的“场”应该怎么去提高效率？包括刚才钉钉的副总谈到开会是不是在浪费？或者我们所有的检查管理动作是不是在浪费？这个是管理什么？但是真正的精益要做到的是什么，是围绕这个管理的三个维度，我这边写了理念原则、一些价值流、精益的工具，最后产生精益的质量、成本、效率、安全，这就是丰田提的叫做QCDS，这是它的核心。由于时间的关系，这些工具我们就不展开了。
学习精益，到底该怎么做？
接下来我想试着解释一下，如果要学习精益，怎么样能够真正学到。因为在很多企业里面导入精益的时候都失败了，全世界学成功的没有几个，到底怎么样能够成为一个精益的企业？你今天搞了专案，搞了降本增效，搞了改善活动就精益了吗？丰田雇佣的第一个美国人，他提出这样一个房子，这个房子我觉得写的蛮好，我接下来用几分钟给大家介绍一下我对这个房子的理解。
大家看这5个维度：第一个维度是客户，刚才我们反复在讲客户定义价值。所以你所有组织里面的流程、你的人才发展、你的管理机制、你的企业文化应该围绕你的客户去展开。这里放的是星巴克的一句话：“我们不是在经营咖啡的业务服务客户，我们是在经营人的业务同时提供咖啡而已”。这也是为什么这么多年以来星巴克坚持卖稍微贵一点的咖啡，然后提供很多体验，这也是为什么最近星巴克尤其在中国碰到巨大挑战的原因，因为这一点做的没有原来那么好了。作为星巴克的前员工，有时候公开讲这句话我还是很惭愧，但是的确是这样的。刚才那位老总喝的瑞幸，但是瑞幸天天在打价格战，就像我们物业公司打价格战一样的，打到最后你要的是什么样的客户？或者说你像丰田一样能够造很便宜的车子，能不能很便宜的车子你仍然赚钱呢？这就是组织要去不停思考的事情。
第二件事情，很多企业在做标准化。到底标准化是什么？大部分的企业都在做产品和服务的标准化，其实大部分企业的管理标准化是比较缺的。大家一想到管理标准化想到的就是控制、奖惩，这些根本不是管理，如果控制和奖惩能够把管理做好的话，那太容易了。我曾经发过一个朋友圈，我的另外一个朋友发出来一个照片，那个照片不太人道，那张照片是领导站在高墙上面挂了一个胡萝卜，然后对着员工，员工抬着头看着那个胡萝卜说：“你是把我当牲口吗”？精益到底应该怎么管？丰田强调的其实都是消除浪费、人性尊重。
管理的标准应该符合这个企业的状态，以及客户的需求，不同的企业管理是不一样的。我工作过两个企业，一个是肯德基，肯德基管成本抠得要紧，门店里打翻一杯饮料立刻要登记损耗，不只是登记牛奶的损耗，还要登记杯子和杯盖的损耗，到了月底我们要盘点个数，甚至盘点餐巾纸的张数。但是在星巴克不这样做，他认为这样做员工会丢掉为客户的服务，所以他一个月点一次就好了，不用登记损耗，这就是管理的标准化。
第三个话题是人才发展。很多物业公司的领导都在提人才发展，但连锁企业有一句话叫做：“如果你靠优秀的经理来复制连锁的企业，这个企业是无能的”。所有的连锁一定是用流程和管理让普通人就能够管好你的每一个项目、每一个门店。怎么样去复制？这是我自己发明的，我把它叫做“百星学习之塔”（因为我工作过的两个企业一个叫百胜、一个叫星巴克），其实很容易理解，从基层出发，所有你的使命愿景、你的顾客价值是什么，你要想好这个，你去培养的人，你培养的方法，你管理的方法应该围绕这个。接着要想清楚组织架构，你的组织架构是什么？因为不同的企业，不同的发展阶段你的组织架构不一样，因为组织架构变了，角色职责就变了，角色职责变了，人所需要的知识、经验、技巧就变了。
我们深刻的认知：当真正要培养一个人的时候，他的知识、经验和技巧大部分不是来自于课堂。我们这里有一个叫70/20/10，意思就是70%来自于工作中的实践，20%来自于向他人学习，10%是正式的学习。谁负责教呢？领导负责教。我曾经在一个连锁经营协会的论坛上讲这件事情，讲完后在座有一些搞培训的朋友就很开心，我就说你们不要开心，你只管10%，另外90%你不管吗，不可能的！你得把那90%设计、规划出来。我经常讲“培训部不应该干培训的事情，培训部应该去搭体系，让业务主管去发展人，去培养人”。
说到机制，实际上精益所提倡的是三个维度：高层、中层、基层。基层员工就在现场不断的做，不断的改，不断的按SOP做，不断的改SOP；但是中层解决问题，精益认为所有的中层管理人员要不断的要去思考系统性解决问题。精益认为出现问题是很正常的，因为人都会犯错，所以犯了错很正常，责任在谁？责任在领导，在现场主管。现场主管要去管怎么样能够系统性解决问题，让员工下一次尽量不要犯这个错误，这是精益所提倡的东西；而高层主管要去看方针，要看整个公司有没有人超负荷，要去平衡所有的工作，让大家更均衡的去努力，这就是精益所提倡的一个管理机制。
说到最后一个企业文化。我们说小企业靠老板、中型企业靠管理、大企业靠文化。很多企业都在提企业文化，“企业文化是员工未被监督下的行为”这句话是我在星巴克上课的时候我们美国团队给我的一句话，我特别喜欢。曾经有一家企业导入企业文化的时候，我们去做咨询，他们说导入完了接下来要考核，要让员工背诵！我找到他们的创始人说要考核你应该这样考：发一个无记名的问卷，分部门，分公司，让员工给你们打分，员工觉得你的部门主管有践行企业文化，员工觉得公司高管层有践行企业文化，这样去打分才有用。后来那位创始人很优秀，他听进去了，他真的改了，所以企业文化是领导先做。
小结
总结来说，我们说精益会取得很多很多成果，比如说像供应链节约、人效提升、营业额提升、维修费用减少，但这些事情真正要做好是一个体系化的工程。如果越来越多物业企业的高管对精益有兴趣，能够一起学习精益，我的老师说“任何现状都有50%的改善空间”，所以各位高管千万不要给资源，一定基于现状去做。我的分享就到这里，谢谢大家！
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