积极谋划“价值型总部建设”，助力企业穿越“成长之痛”
“在企业成长的不同阶段，组织结构和管理模式需要动态调整，以适应企业的变化需求。许多企业在成长过程中，因未能及时调整其管理结构和管控方式，而陷入成长的瓶颈。”
——《成长之痛》，埃里克·G·弗拉姆豪茨与伊冯·兰德尔合著
本文作者：中智管理咨询有限公司颉胜强
持续推动价值型总部建设，是国有企业贯彻落实进一步全面深化改革的必然要求，是适应中国式现代化新国企建设的重要抓手。
价值型总部建设常见问题
价值型总部的建设过程中，企业经常面临以下挑战：
01
总部定位不清，管理、监督、服务等方面的功能并未明确界定，内部并未对集团总部定位达成共识；
02
总部部门之间“谷仓效应”明显，“部门墙”“处室墙”林立，横向有效协同不足，组织运行效率低下；
03
集团总部对子企业该管的没管好、该放的没放到位，牵头抓总不足，日常生产经营干预过多；
04
集团总部对子企业有初步的管控模式，但未形成系统、可执行的流程和制度支持，管控机制失灵、失效；
05
机构改革完成后，未及时推进总部作风建设、干部人才队伍调整、考核激励机制优化等，改了“面子”，没改“里子”，影响改革落地见效。
这些问题的存在不仅制约了总部的价值创造功能，也较大程度延缓了集团整体迈向高质量发展的步伐。
价值型总部建设关键要点
集团总部是企业发展的“司令部”“指挥部”和“参谋部”，在贯彻落实因地制宜培育新质生产力、推进国有企业改革深化提升行动、加快世界一流企业建设等任务过程中，承担着“火车头”“领头雁”“排头兵”的重要作用，可以说是位置关键、作用重大，事关发展全局。
中智咨询认为，构建价值型总部可以从以下五个方面着手：
总部需基于战略目标和管控模式，精准定义自身定位与核心功能。
描述方式没有绝对标准，常见的有“管XX”或者“XX中心”，例如“管党建、管战略……”或者“党建引领中心、战略规划中心……”，高度凝练、通俗易懂，为部门设置和职责分解奠定基础。
部门设置应以流程为基础，将相近职能归集设置对应部门；原则上“一类职责由一个部门负责”，力求精干高效。
对存在前后道关系的职责，清晰界定相关部门边界，横向有效协同；对关系企业转型发展的关键职责，可以新设专职部门，集中力量办大事。
总部需根据集团管控模式明确对子企业的管理范围与深度，该管的管理好，纵向管控有力；对于日常生产经营活动，该放的放到位，激发子企业自主经营活力。
同时，还需匹配与管控模式一致的管理制度，确保权责有效承接、运行有序。
管理岗位设置，需结合管理幅度、管理难度等，重点是确定管理岗位设置及编制核定的规则，再据此核定；非管理岗位设置，需结合三级职责分解，确保职责不遗漏、不交叉。
总部编制核定，可以引入外部对标机制，为内部决策提供参考和量化依据。
机构改革只是打造价值创造型总部的开始，成败的关键在于后续是否能够推动管理理念、管理模式、管理机制落实落地，建议以总部机构改革为契机，打好改革“组合拳”，确保顶层谋划、分步实施、有效落地，以更大力度推动改革走深走实。
价值型总部建设典型案例
2023年，中国船舶集团在2020年机构改革基础上，进一步深化总部机构改革，打造定位清晰、责权明确、精干高效、管控有力的价值创造型总部。
总部承担“强党建、管战略、促发展、创价值、控风险”五大核心功能，牵头抓总和价值创造功能大幅提升，经济运行管理和国际化发展功能得到强化，对科研生产一线和成员单位赋能服务的功能进一步突出。
集团总部部门数量、内设机构分别压减26%、22%，管理链条简化，运行效率提高。
坚持授权与管控相结合、放活与管好相统一，集团总部以“抓两头”为主，重点抓前端的战略谋划和后端的考核评价，过程中侧重于定规矩，强化战略纠偏与重大资源整合能力，少干涉子企业正常的生产经营。
分批次开展部门主任竞争性选拔，注重发现并选拔政治上可靠、关键时刻担当作为、驾驭全局能力强、“想干、能干、会干”的优秀年轻干部，推动总部领导人员“能上能下”“能进能出”，加强总部和成员单位干部交流成长。