华为经验：如何基于权力地图进行客户关系规划
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”《孙子兵法》开宗明义这么写道。每笔生意像是一场与竞争对手的战斗，决定着企业的生死存亡。
运筹帷幄之中，决胜于千里之外。随着行业竞争日趋激励，迫使企业必须要转型升级，转变自己的业务模式与管理模式，有原始的、简单粗放的“打猎模式”进化到洞察市场先机，提前做好布局的“种田模式”。在未来最好的商机不是客户给我们的，而是我们给客户的。如何能够先于对手发现商机，赢在起跑线？企业迫切需要建立新的组织能力，而洞察能力的缺失或者不足是大多数企业都客观存在的问题。
华为采用的客户洞察方法称之为“五看”，看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自身。但是对于绝大多数企业而言，五看对于企业资源的投入与能力要求太高，是可望而不可及的。那如何简化与适配才能适应本企业的需要？首要是看客户，因为所有的机会都是客户给与的。其次是看竞争，企业的管理是要建立与竞争对手的比较差异，否则看到了机会也拿不到。
那洞察能力如何才能建立？靠企业少数的能人与英雄是行不通的。华为在管理上奉行拿来主义、实用主义的原则，借鉴西方成熟的管理理论，与自身的业务实践相结合，把市场洞察流程化、标准化，用组织来承载，用IT来固化，探索出了一条经过验证的，有效的市场洞察方法。
目前中国企业洞察能力方面的困局：
1.企业重销售，而轻营销，对营的能力，包括洞察产生的管理价值认知不足；
2.缺乏市场洞察的专业人才，不清楚洞察是一门专业性很强的科学，包含了信息收集、分析、分发、应用，验证等诸多环节；人员缺乏洞察工作开展的专业能力，对分析工具使用不熟练。
3.洞察的目的不清晰，为了洞察而洞察，而不是基于明确的业务需求展开洞察；
4.洞察开展过程中，团队协同效率低下，不是全流程闭环的工作流，各个部门互相扯皮；
5.缺乏体系完整的市场洞察体系与方法，无法在公司层面建立稳定的市场洞察能力；
［课程定位］
本课程致力于通过对业界标杆企业市场洞察工作的研究，为企业建立支撑业务决策的洞察能力提供实操性的方法论、流程、工具。
［课程收益］
1.研讨学习业界标杆企业市场洞察的流程与方法，统一市场洞察的价值与认识;
2.围绕市场洞察框架学习各阶段工作开展的方式;
［培训方式］
1.方法工具讲授+学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；
2.把脉企业市场洞察流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！
课程大纲
一、营在未来
1.营在未来、赢在未来
2.营的流程-从市场到线索
3.围绕细分市场不断循环迭代的过程
4.市场洞察在不同成熟度的市场当中做法有何不同
5.从市场到线索管理与其他主要业务形成紧密的衔接关系
6.营的管理对研发流程的贡献暨牵引产品及解决方案开发
7.营的流程对销售流程的价值
8.营与销的流程协同
二、市场洞察方法论介绍
1.市场洞察的基本概念
2.市场洞察产品的生产过程
3.市场洞察整体业务设计
4.市场洞察场景1：支持公司战略制定与调整
5.市场洞察场景2：面向市场或者细分市场的拓展
6.市场洞察场景3：为各个业务领域提供面向市场的情报支持
7.市场洞察流程视图和关键输出
8.市场洞察业务活动和组织匹配建议
9.市场分析简介
(a)市场细分的主要业务场景与核心价值
i.何时开展市场细分工作
ii.市场细分核心方法：四分法细分
iii.市场洞察的市场细分和市场管理的市场细分的关系
(b)市场趋势四维度
i.宏观环境：PESTEL分析
ii.客户发展趋势
iii.技术趋势分析
iv.价值链分析
v.市场趋势整合
vi.市场趋势总结：按影响，可能性，时间窗进行预测和整理
(c)市场规模预测核心方法
i.通过对客户和供应商财报对比分析，确定空间规模
(d)综合多方数据，提升市场增长预测的准确性
i.市场空间预测样例
(e)竞争对手扫描的九个维度
(f)通过波特5力识别潜在的颠覆性力量
i.颠覆性力量分析模型
10.客户分析简介
(a)客户细分
(b)客户行为分析
(c)客户价值分析核心方法：通过客户的投资行为解码，预测客户价值
(d)客户声音研究：CSPA的定义以及CSPA在MTL中的位置
(e)客户体验测量
i.客户满意度的分析模型
(f)社交媒体分析的主要应用场景
i.社交媒体分析的关键动作
11.市场洞察常用工具
(a)行业扫描表
(b)行业吸引力评估表
(c)行业关键成功要素分析表
三、竞争情报体系
1.企业竞争情报的常见问题
2.企业竞争情报的能力阶段
3.竞争情报管理流程
4.竞争情报规划
(a)规划阶段的主要关注点
5.竞争情报收集
(a)信息的渠道来源
(b)竞争对手收集
(c)客户渠道收集
(d)展会渠道收集
6.竞争情报信息预处理
7.竞争情报分析
(a)竞争对手三维分析及主要方法
(b)举例：定标比超法
(c)竞争情报管理分析-输入与输出
(d)针对竞争对手的关键事件进行“警报”式分析
8.竞争情报应用
(a)战略的应用-竞争情报助力企业新市场拓展
(b)市场端的应用-竞争情报支撑项目拓展
四、客户洞察流程与方法
1.选择比努力更重要
2.构建客户关系管理流程
3.重点客户分析方法
4.总部客户洞察：基于客户价值进行选择
(a)客户洞察支撑了战略当中的业务设计
(b)客户选择：客户选择是驱动业务设计的关键
(c)价值主张：是客户能够从你这里得到的和竞争对手不同的、有形的特性
i.价值主张的思考要点
(d)价值获取：如何获取利润
i.产品生命周期与客户价值管理
ii.分析客户需要的交易模式
(e)活动范围：业务的经营范围和角色
i.价值链分析：价值链基础信息表
ii.价值链图：确定参与者、定位、关系、价值传递链条
iii.理解最终用户：发现与客户业务的关联关系
iv.从最终客户需求看业务市场状态
(f)持续价值：可持续性价值增值（战略控制）
i.客户关系是一种深层次的战略控制点
(g)风险管理
(h)管理并实现客户价值
5.一线客户洞察：基于业务洞察发现机会点
(a)客户洞察是区域年度工作规划的基础
(b)客户战略痛点5*5信息收集和分析方法论
(c)以客户档案/供应商档案为载体
(d)客户是土壤，项目是庄稼
(e)基于市场洞察汇总机会点并对年度主要市场机会进行描述
(f)理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划
(g)存量市场分析
(h)绘制产品与客户沙盘
(i)客户经营分析
(j)基于客户投资计划分析市场机会
(k)客户组织架构分析
(l)关键职位KPI权重
(m)采购/供应商策略
(n)基于权力地图进行客户关系规划
(o)做深做细客户群的年度工作规划
6.总结：是否已经清楚市场洞察、客户洞察、竞争洞察三者之间的关系
Aaron老师：
14年华为工作经验，历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。
在承担地区部、代表处销售管理期间，负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地，对于机会点到订货，客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。
在承担地区部流程质量部部长期间，主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一。
