积极构建“有为、有位、有回报”企业人力资源管理新体系
为适应新时代人才发展要求，打造企业人才磁场，航空工业昌飞公司顶层设计，构建以“业务”为导向的“211”人力资源管理体系，以完善评价体系为切入点，关注员工的职业规划，打通晋升通道，提供多元化的培训和发展机会，实现人职匹配，为员工搭建“有为、有位、有回报”的成长平台，让每一位员工都能在企业中找到属于自己的位置，实现自我价值。四年来，公司“211”人力资源体系推进团队在人力资源变革中守正创新、迎难而上，做了大量细致卓有成效的工作，企业人力资源管理体系也基本建成。
耐心解答扎实推进
任职资格体系是对人才能力进行评价和管理，激励员工主动提升能力水平而建立的员工能力评价体系。为了任职资格体系能更好地在公司运行，团队负责各通道从标准撰写、题库建设到认证应用的全过程。起初，因为任职资格管理在公司是首次推行，各单位对其概念十分陌生，有的单位还提出疑问，但团队并未退缩，通过前期深入调研，认为推进工作的第一件事就是让各单位了解什么是任职资格体系。为了解决这个问题，推进团队组成HRBP（业务合作伙伴）作为各单位与团队间沟通的纽带。HRBP成员面对基层单位大量的咨询，甚至质疑，还是耐心的做好解释，直到基层单位充分理解和了解。耐心解释只是其中第一步，团队成员还及时帮助指导各单位编制标准、梳理单位任职资格要求等，让工作有序推进。
审核任职资格申报信息也是一项艰巨的任务。公司参与任职资格申报的人员共计2000余名，团队需从各单位收集汇总申报信息，进行基本信息审查，再反馈给各单位。团队成员万瑶和李佳琪，在面对人员不足，任务重、时间紧的困难，克服电子系统尚不健全，只能人工逐项审核，审核过程中出现信息不准确的情况，还需进一步核实等诸多困难，她们耐心细致审查，多次校对，仅仅一周时间就完成审核工作，并将结果梳理清晰反馈给各单位，为后续工作推进打下了基础。
任职资格体系建设的难点不仅在于它是一项创新性的工程，需要投入大量的时间和人力管理跟进推动其实施，同时还面临许多未知的难题。在团队成员和各通道的努力下，完成了28个通道的任职资格标准的编制优化和公司2000余人首次认证工作。
创新摸索科学论证
职位管理是对现有岗位管理的创新，为了让合适的人上合适的岗。团队成员周霞，是职位体系建设的骨干成员。职位是后续工作开展的基础，工作没有相关案例作为参考，工作只能一边摸索一边推进，时间紧任务重。基于华为赋能的方法，为制定出适合昌飞公司的职位分类，周霞对现有机构和岗位进行梳理、数据分析，整理出设置原则，邀请公司专家对职位分类和职位名称进行多次讨论，在梳理职位的过程中，不断推翻、改进、沟通，最终梳理出76个职位项，在2022年完成了《职位分类设置表（试行版）》。2023年7月，结合公司发展需求进行优化，由76个职位项增加至101个职位项。为了更好地推进工作，周霞等团队成员深入相关单位进行走访，了解基层单位反馈意见，不断完善补充数据，形成正在运用的3.0版。
职位评估是职位体系建设的重点工作。它是基于职位说明书内容，通过海氏岗位价值评估法对职位项进行最高限和最低限的称重。经过分委会第一轮的评审，团队成员罗建伟发现通过纸质打分表评分存在易出错、耗时长、不利于分数统计等问题。于是，他在纸质表单的基础上进行设计和优化，与刘斌共同开发打分软件，实现评委在电脑上评分，后台系统套用公式直接计算出得分。这极大程度上减少了管理时间成本，也提高了打分的精准性。
改革创新的过程中必然会遇到困难，但是“211”人力体系推进团队是一支直面困难，敢于创新的团队。在团队的共同努力下，初步建立覆盖培训制度层、资源层、运行层的大培训体系，完成6大专业14个场景培训道场建设并投入使用，为员工提供了一套系统而完整的职业发展路标，帮助各单位对人才梯队现状有了更清晰的认识，成为各级管理者进行员工管理的有力抓手，成效逐渐显现。目前，公司正在有序推进配套的薪酬体系、培训体系建设工作，后续，还将持续迭代升级人才管理体系，为公司高质量发展打造人才梯队。