施炜：中国企业从机会成长转向能力成长的5个阶段
来源：管理智慧
文| 施炜博士，华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员
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注：节选《企业成长导航》，文章为作者独立观点
如果管理者能摸清企业成长的总脉络，就能更好的审时度势，把每件事做对，把每个人用对，逐步解决做不强、做不长的问题，创造出伟大的企业。
相信每个创业者，都有带领企业寻求发展、走向繁荣的雄心，却常常因为没有科学的导航而迷失方向。
摸着石头过河、边干边悟、边犯错边改进，这样做的结果就是一直处于疲于奔命的状态，到达一定的程度就难以突破，也无法跟上时代的步伐。
但如果管理者能摸清企业成长的总脉络，就能更好的审时度势，把每件事做对，把每个人用对，逐步解决做不强、做不长的问题，创造出伟大的企业。
为此，华夏基石战略管理专家施炜老师分享他的研究成果：中国企业成长的五个阶段，并对如何“从机会成长转向能力成长”做了着重阐释，供广大企业管理者作为参考，以便对号入座，对症下药。
第一个阶段，创业阶段。这是企业从0至1(从无到有的过程)，其主要任务是寻找机会。
第二个阶段，机会成长阶段。这是企业摆脱生存风险的过程。主要特征是找到、抓住了市场机遇。也可以说，成长的动因不是企业内在能力而是外部机会。
第三个阶段，系统成长阶段。这是企业高速增长、高歌猛进的阶段，其主要任务是复制成功。到了这一阶段，企业成长的动因已从外部机会转变为组织内部整体性的系统能力。之所以能复制成功，是因为有了组织能力的依托。
第四个阶段，分蘖成长阶段。对分蘖这个词，有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上长出分枝，我们用它来表示企业的多元成长，包含着基于共同资源和核心能力的相关多元成长的意思。这一阶段的主要任务是发育新业务。
第五个阶段，重构成长阶段。当企业多个主营业务进入成熟及衰退周期以及商业模式老化(有可能被颠覆)时，必须重构战略、重构组织，找到新的成长空间和成长方式。这一阶段，具有二次创业和再出发的意味，是企业新的成长循环的开始。
除创业阶段外，其他每个阶段向下一个阶段转变，均需经过管理变革。这也意味着，不变革，企业生命周期到此终止。
第一次变革，发生在机会成长向系统成长过渡之时，主题是组织能力发育和建设，为系统成长打下基础；
第二次变革，发生在系统成长向分蘖成长过渡之时，主题是管理体制调整，为业务多元发展打开组织架构；
第三次变革，发生在分蘖成长向重构成长转变之时，主题是组织文化、形态等方面的结构性转换，使企业得以重构成长。
总的来说，这3次管理整合是对本成长阶段累积问题的解决，是新的成长阶段健康成长的前提和先声。
从上面的介绍可以看出，企业成长的动力由3组矛盾(问题展开及解决)组成。
第一组矛盾是战略和组织之间的矛盾：战略和组织。当战略和组织彼此不适应时，战略牵引组织变革，而组织变革则推动战略框架转型。
第二组矛盾是战略范畴内部“机会和能力”的转换。企业战略，在创业和机会成长阶段，通常需以机会为重心；而到了系统成长、分蘖成长阶段，又需以能力为重心；重构成长阶段，则需以机会和能力两个角度综合考量。
第三组矛盾是组织范畴内部的“组织化”和“反组织化”。企业从小到大，组织越来越成熟，也越来越复杂。当复杂到一定程度时，则需进行反向的负熵调整。
企业成长五阶段模型的创新之处主要有两点：一是实证和逻辑的相互印证。一方面，成长模型来源于企业实践，另一方面，企业成长有内在的逻辑，而成长模型是这一逻辑的理论揭示。两者相互印证，使成长模型得以成立。二是强烈的时代感和历史感。我们所描绘的企业成长模型，蕴含了历史的信息，我们也借鉴了历史研究的方法。