《中国金融》｜财富管理业务驱动中小银行转型发展
转自：中国金融杂志
导读：在低利率环境下，中小银行转型发展应突破“资产为王”的策略，做大做精财富管理业务，提升中间业务收入规模，打造第二增长曲线
作者｜武安华 任伟「郑州银行；河南农业大学经济与管理学院」
文章｜《中国金融》2024年第18期
近年来，我国商业银行净息差明显收窄，净利息收入增长乏力，亟须对经营策略和业务模式作出调整。部分商业银行前瞻性布局，深耕财富管理业务，将其打造成为第二增长曲线。在低利率环境下，立足地方的中小银行（城市商业银行和农村商业银行）应充分发挥自身资源禀赋优势，明确财富管理业务的战略定位，以财富管理业务驱动转型发展。
低利率环境下财富管理业务是商业银行重要转型方向
财富管理业务具有轻资本、弱周期的特点，能够有效降低资本占用，提升中间业务收入规模，成为领先银行布局的重要领域。一些全国性股份制商业银行将财富管理业务作为低利率环境下差异化竞争优势的战略支点。例如，招商银行、平安银行自2021年起先后提出大财富战略，重组或新设财富管理部门，推动科技赋能，全面提升财富管理业务的服务能力。截至2023年末，招商银行管理零售客户总资产（AUM）余额13.32万亿元，较2021年末增长30%，实现财富管理业务收入284.66亿元，占手续费与佣金收入的30.7%；平安银行AUM为4.03万亿元，较2021年末增长26.7%，实现财富管理手续费收入65.84亿元。股份制商业银行非存款AUM占比整体较高，招商银行、兴业银行、平安银行、中信银行分别达到73.8%、71.6%、70%、65.4%。
当前，大财富管理时代已经到来，我国居民理财意识不断增强，资产配置逐渐由房地产向金融资产转移，多元化财富管理业务需求显著上升。同时，我国已经进入人口老龄化社会，个人养老金融业务面临着巨大机遇，这也为商业银行财富管理业务发展提供了坚实基础。中小银行网点密集布局在当地，部分还是工资代发、养老金代发的主办行，具有为客户提供财富管理业务的天然优势。因此，在低利率环境下，中小银行转型发展应突破“资产为王”的策略，做大做精财富管理业务，助力客户财富增长，提升中间业务收入规模，打造第二增长曲线。
中小银行加快布局财富管理业务
财富管理业务一直是商业银行服务城乡居民的重要工具。近年来，多家中小银行加快财富管理业务布局，不断丰富相关产品，提升投研能力。
第一，从战略上更加重视财富管理业务。部分中小银行整体性谋划、前瞻性布局财富管理业务，将其作为转型发展的重要突破口、战略性工程等，以财富管理驱动零售转型；重塑组织管理架构，健全财富管理经营体系，推动规模引领向价值经营的转型，实现非息收入稳步增长。以宁波银行为例，该行早在2014年就将财富管理与储蓄存款、消费信贷列为零售业务三大板块，2019年将财富管理提升为与公司业务、零售业务、投行业务等并列的十大利润中心之一。
第二，丰富产品体系。部分中小银行积极开发自营产品，建立覆盖现金管理、稳健增值、大类资产配置等全方位解决方案的产品线。推动财富管理由个人理财服务向个人客户、对公客户全景财富视图转变，进一步升级公司产品体系。加强与各家商业银行理财子公司合作，通过优选合作机构和代销产品，进一步完善以客户需求为核心、多策略互补的理财代销产品体系，努力为客户提供丰富的资产配置工具。
第三，提升服务能力。部分中小银行通过优化投资策略、增强资产配置能力来提升投资业绩，把握客户差异化风险偏好，加大低波动产品的供给，为客户创造稳健收益。同时，打造专业财富管理队伍，充实财富经理团队，实施全覆盖培训计划，提升财富管理经理产能。
第四，深耕细分市场。部分中小银行依据自身资源禀赋，聚焦细分市场与领域，持续探索特色化财富管理业务。例如，上海银行依托养老金代发优势，持续丰富个人养老金投资产品货架；北京银行立足“一老一小”双向发力，推出从儿童金融、成长金融、创业金融到家庭金融、财富金融、养老金融的全谱系、全生命周期的综合金融服务解决方案。
2023年，受资本市场波动影响，中小银行财富管理业务规模和收入大多有所下降，而部分银行依托差异化定位、专业化能力实现了逆势增长。其中，江苏银行理财业务规模增速达到16.1%，其中私人银行业务规模及客户数增速均超过20%；长沙银行推行以理财、保险和基金定投为主的产品配置策略，满足客户避险的投资需求，实现财富管理手续费收入同比增长150.81%。
中小银行财富管理业务存在的问题
财富管理业务的核心是以金融和非金融产品匹配客户核心价值诉求，并最终赢得客户信任。目前，很多中小银行对于财富管理业务的定位不明确，专业服务能力不强。
首先，在认识上延续卖方思维，多以业绩和规模论成败，把财富管理业务当成卖产品，将重心放在产品上而不是客户上，与市场多元化、个性化的需求错配明显。部分中小银行认为存款与财富管理业务存在冲突，是此消彼长的关系，实际上，实现非存款AUM与存款相互融合，服务好客户财富管理需求，做大客群规模，成为客户的主办银行，也解决了“存款搬家”的问题。
其次，普遍存在投研能力不强、投研队伍薄弱等现象。与传统信贷业务相比，财富管理业务提供的产品服务更加复杂和综合化，这对中小银行要求更高，需要其主动作为，推动战略、组织、产品、服务模式调整优化，通过更有针对性的产品设计、更专业化的投资研究能力，实现理财产品保值增值。专业的事更需要专业的人来做，财富管理业务对员工队伍要求高，从业人员不仅要做好客户营销，还要了解宏观经济形势、资本市场趋势以及税务和法律等方面的专业知识。
再次，更多地扮演追随者和模仿者角色，缺乏自身特色。资管行业已经迈入全面净值化的新阶段，但居民投资理财的获得感仍有待提升。中小银行在财富管理业务发展方面，更多是追随和模仿大型银行、全国性股份制银行，未能充分发挥自身禀赋及区域优势；产品与同业雷同，收益水平不突出，缺乏特色；在客群经营上缺少重点，存在“垒大户”行为，重视服务高净值人群，忽视与自身业务相关的大规模长尾客群。
最后，数字化支撑不足。数字技术正在重塑财富管理业务经营模式，“搬运式”服务已经无法满足客户的需求。中小银行财富管理业务的数字化经营存在明显短板，更多的是将产品挂在线上，缺乏场景生态建设，全渠道经营能力较弱；智能投顾发展滞后，缺乏为客户提供差异化投资策略的能力，客户体验亟待优化。
中小银行财富管理业务差异化发展路径
在低利率环境下，中小银行相比任何时候、相比其他类机构都更需要以财富管理业务赋能转型发展。为此，应提高对财富管理的认知水平，提升专业化投研能力；立足自身，深耕普惠、养老等领域财富管理业务，推出特色化产品；实施科技赋能，推动财富管理业务数字化发展。
一是提高认知水平。中小银行应摒弃卖方思维，进一步了解自己的客户，挖掘客户的核心诉求与痛点，将客户需求显性化和具象化；推动从以产品为中心的销售模式向以客户为中心的资产配置模式转变，为客户提供“量身定制”的资产配置服务。深化客户分层分类经营，整合多维权益体系，通过构建丰富的内容生态，为客户提供全旅程、多方位的综合服务，增强客户黏性；引导客户优化资产配置结构，培育长期价值投资理念，以期在市场波动下降低负面情绪，实现共同成长。
二是创新财富管理产品。围绕个人客户、对公客户多元化需求，制定差异化产品服务策略，推出属地化、定制化创新产品，深化公私业务融合；不断丰富私人银行业务的产品与服务体系，加强高端客群服务能力建设，提供高品质、有特色的非金融服务。完善财富管理服务体系，持续引入头部机构，做大代销，由“单品配置方案”向“买方资产配置方案”转换，致力于提供资产配置、财富传承、综合金融等“一站式”服务方案。
三是提升价值创造能力。提升以大类资产配置为核心的综合投研能力，进一步优化现金、固收、权益、保障、另类等全品类产品线，提升产品业绩表现的稳健性，实现财富管理方案与客户需求充分匹配。完善业务流程和制度体系建设，持续开展理财队伍专业培训和工具赋能，加速优秀专业人才成长，提升员工队伍战斗力。
四是推动特色财富管理业务发展。依据自身资源禀赋，精准定位核心客群，深耕细分市场，形成财富管理业务特色。一方面，大力发展普惠型财富管理业务，紧盯长尾客群提供多元化财富管理服务。例如，根据新市民金融需求的特点，推出有针对性的理财产品，打造多元化、特色化、普惠性、包容性的新市民财富管理服务。另一方面，持续深耕养老财富管理业务，发挥地缘、人缘优势，持续丰富个人养老金投资产品，助力养老金第三支柱发展。打造线上线下相结合的养老金融服务体系，构建涵盖财富管理、养老规划、医疗健康的养老金融生态，提供随时随享、全渠道、全功能养老金融服务。
五是打造数字化财富管理服务。其一，推动财富管理服务线上化。升级手机银行等线上渠道功能，不断优化线上产品策略和重点产品池，实现财富管理从产品的互联网化向服务的互联网化转变。其二，推动财富管理服务场景化。完善客户经营策略，加强与商业银行理财子公司等机构合作，通过构建开放式、平台化大财富管理生态，形成多元化获客模式，建立“产品+客户”联动机制，为客户提供立体化的综合金融服务。其三，推动财富管理服务智能化，探索投研驱动的智能化顾问服务，推出数字人财富顾问，实现投资旅程的顾问服务闭环；优化财富管理客群经营模式，积极借助大数据技术与辅助工具，将专业服务与客户陪伴有机融合。■
（责任编辑 贾瑛瑛）