百货超市对导购员成长的五种加持做法
撰文/联商高级顾问团成员潘玉明
导购员，位于店铺接触顾客的最前线，日本三越伊势丹百货前社长大西洋说，导购员是店铺运营的“肝心”部分，是店铺服务尖兵。
华冠购物中心的总经理杜景媛说，岗位分工不同，大家都很重要，不管是自营还是联营、租户，我们一直把所有的导购员视为平等同事、朋友。
一、导购员岗位价值发生重大转变
全渠道零售普及以来，导购员岗位的功能价值在快速转型。国内对导购员的岗位价值认知的变化，有一个重要标志性事件——2022年6月16日中国百货商业协会编制的团标《全渠道零售导购服务规范》对外发布。笔者在参加该项目评审讨论时，提出三个观点：
1、导购员正在从被三方监管的状态摆脱出来。导购员在法律合同关系上归属品牌方或者租赁方，第一信任者是发薪酬的管理者，但是在现场服务运营过程中受到零售方或者商业综合体方面的强制监管，同时，每天还要接受顾客审视、多疑的语言和神态考验。在传统零供双方的博弈游戏中，导购员往往成为“受气包”。但是，在全渠道市场需求背景下，导购员的尴尬状态正在消解。
2、导购员岗位价值的源泉或者动力发生转变。重点在于大众消费需求发生分层、分组，不同程度地自主选择匹配服务内容，导致传统等客上门的经营模式及接待服务模式被淘汰。与此相关的要素是网络数字化提供了全方位的跨时空服务窗口，A商圈顾客也可以选择B商圈、甚至C平台的服务内容。由此带来导购员择业的价值取向发生变化。疫情之前，导购员自选培训项目多数是店铺接待方法，商品识别传播话术，疫情爆发以后，大约70%导购员自选培训项目是网络商品展示方法和在线“电梯”沟通话术。显然，客观环境变化、带动了主观职业行为倾向转化。
3、导购员岗位功能转型对比在卖场得到验证。过去导购员主打任务是有客揽客、无客理货，如今主打的是有没有客人都要在私域圈子找顾客聊天、上杆子贴近顾客，不仅夹带介绍商品，还要分享新的生活价值主张，不懂点转移话术都没法应对顾客的口风，不让拿手机说话的规矩行不通了，单纯整理整顿商品的“乖孩子”也很难有业绩。过去专柜组长或者楼层经理一句话就能评价导购员高低长短，如今有了平台跨柜、跨店数据呈现，一不小心，站在对面的导购员可能就是一尊业绩上百万的服务营销大神。
华冠购物中心的杜总说：“根据全渠道营销节奏，我们已经改变现场管理思路，对导购员的要求有三点：一是多元化接待态度，二是主动积极的办结能力，三是专业知识更新转化，用英语词汇头字母汇集起来，简称ASK素质模型。在推动员工转型成长的同时，也在改变我们自己的管理机制，就是要突出‘开放、透明和协作’原则，面对供应渠道、顾客渠道、员工渠道，采取开放的姿态，吸收倾听各方面的建议，主动策划，与同事、顾客和外部合作伙伴共同创新、进步。”
二、华冠购物中心的五种做法
北京华冠购物中心隶属于华冠商业，华冠商业成立于1995年，拥有多家大型综合性购物中心及近百家连锁超市，市场力涉猎房山区、丰台区、大兴区、朝阳区、河北涿州市等地域商圈。华冠购物中心总店坐落于北京市房山区核心商圈，具有百货店购物中心化的特点，在开设京东百货线下店以后，经营项目和相关服务内容组合更加丰富，客群结构价值得到优化，不断实现提供独立的顾客价值的愿望，努力打造有专属特性化服务内容的区域商业地标，技术含量不断提升，非经营干预大幅减少，新零售味道更加浓厚。
对导购员的成长支持，华冠采取以下五种做法：
第一、明确团队一盘棋和个性化支持成长原则。
把团队整体看作是下一盘棋，争取每一个棋子都要下活。对员工的管理不是管控、钳制，而是激活、支持员工成长，这是人性化管理的根本。
结合专业岗位，分类分层激励，在服务营销领域将导购员看作是核心生产力，采取系统化培养支持措施，一方面促进员工成长，另一方面带动内部合作效率和服务营销业绩。主要由三大模块组成，第一个是分级训练督导，包括新员工入门、熟练岗位任务和执行话术、有能力时鼓励带领更年轻的队伍；第二个是按照专业特点，分级授权，特别是店铺各级经理，在应对处理现场问题，协调组织团队关系和员工绩效等问题时，充分尊重现场绩效和安全治理指标，主动把握执行。第三个是采取系列激励方法，在项目进度条上横向对比，通过反馈记录、巡查发现、复盘推演，找出亮点、推进工作。
对于外部合作方，包括品牌合作方或者租赁商户进场前，积极协助合作方招聘导购员、培养员工对零售企业和品牌方的信任感，导购员上岗伊始就与企业产生很强的情感互动，由此形成很多员工合作沉淀下来，形成卖场品牌方调整以后，导购员仍在华冠卖场工作的状况。
有一个生动的例子，某大品牌从熟悉的网络平台落地华冠开设实体店，需要完成一个实体店很常规的作业题，就是如何招募导购员、如何培训线上和线下产品线的内容和话术、如何在实体店接待顾客。经过起初开业几个月的检验，发现品牌方招募培训的导购员难以与顾客对话，顾客问询几句以后就转身离开，一批又一批热情的网购时尚群体莫名而来，由于接待沟通不得法，造成购买率很低、复购率更低，品牌方发现问题以后找到华冠方面，寻求帮助解决。华冠方面自然也发现了其中的端倪，根据现场发现的问题和顾客回访得到的反馈，共同协商，约定由华冠方面负责调整导购员团队，组织力量手把手传递接待话术，同时由品牌方重新筛选平台商品组合和营销话术，整编服务内容培训教材，经过一番共同努力，客流量逐渐提升、驻足率和购买率明显改善。