国内外司库管理的差异分析与启示
来源：企业司库研究院
一、国内外司库管理发展概况
在全球经济一体化的发展过程中，企业集团通过跨国经营融入全球化市场，开辟了一条做大做强的快车道，反过来也促进了经济全球化的发展。跨国经营模式下，集团企业的经营范围扩展至全球，面临的外部环境更加不稳定和复杂，企业集团的组织架构和管理模式也发生了相应的变革。不确定环境给集团的金融资源配置、资金风险管控带来了较多困难。
20世纪60年代，国外跨国公司开始探索利用司库对企业金融资源进行管理，推动企业实现各类资源的有效整合和优化配置，实现资金的集中管控，巩固和提升竞争优势，提高财务管理服务于集团战略、促进战略落地的能力。20世纪70年代，相应的行业协会组织包括英国企业司库协会（ACT）、美国的国家现金管理协会（原NCCMA，现AFP）相继成立，作为一种职业开始在欧美流行。20世纪90年代至今，西方发达国家的企业建立的司库管理体系不断优化，日趋成熟的全球司库中心与区域性的司库管理中心开始发挥以战略为导向的资金集中管理和资源配置功能，经营和操作层面的功能逐渐减少。并且，随着新技术的加持和赋能，司库管理系统还在不断发展进化。
虽然司库在我国古代就有所记载，但直到20世纪末才出现真正现代意义上的司库，并且按照发展历程，可以将其划分为资金归集、结算中心、财务公司再到财务公司司库化这几个阶段。1987年，中国人民银行批准设立的东风汽车工业财务公司，为我国第一家财务公司，标志着我国司库管理的萌芽。2004年，东风汽车开始探索资金集中管控，成立了继国内第一家财务公司后的第一个大型企业司库管理建设项目。但是，由于政府监管政策尚未完全放开，并且财务管理的重点长期以来都放在财务会计上，存在一定的管理思维定式，因此司库管理的理念无论是在政府监管方还是企业集团中，都没有得到重视和广泛接受，部分企业集团仍处于探索和尝试阶段。
二、中外企业司库管理差异分析
1. 产生背景与监管环境差异
从产生背景来看，国外司库的产生与发展受企业内部业务发展需求和外部市场环境冲击的双重作用。从内部来看，国外跨国企业集团司库主要是在激烈的市场竞争中为了加快商品流通、促进商品销售而设立的，本质上是帮助企业更好地实现业务目标的一种手段。从外部来看，根据新制度经济学的观点，外界环境的变化是新制度产生与发展的重要前提条件。面对整体金融市场环境的变化，司库开始逐渐衍生出更多职能。
从监管环境来看，西方发达经济体的金融市场较为成熟，金融政策限制相对较少，具备比较完善的司库支撑体系与运作配套。不仅如此，越发达的金融市场具有越丰富的金融工具和金融产品，也就能够催生出更丰富的司库服务职能。国外企业的司库常常作为内部职能部门或附属机构，其运营过程也相应地被视为企业的自主商业决策。所以相比于银行机构，其受到的监管更少。
我国的企业集团司库建设是政府主导型的发展模式，其产生和发展带有更强的政策性。在高度集中的计划经济时期，我国就采用了完全型的资金管理制度，与西方国家的个别型资金管理制度存在显著差异。即使是改革开放后发展起来的财务公司也是以行政主导的方式建立的。只有在政策指引下的强制性制度变革，才能实现短期内财务公司的大规模批准和设立。由此可见，财务公司的建设发展很大程度上是依靠政府法令引起的强制性的制度变迁。此后，政策导向性、阶段性也成为财务公司的明显特征。
2. 组织架构与实施平台差异
从资金管理部门的设置看，成立司库管理部门是大型企业集团的常见做法，在组织架构上其与会计部门平行。企业集团单设司库管理部门，或是将司库作为总部职能部门，或是作为独立法人单位、分支机构，集中统一管理集团资金，呈现出垂直管理特征。
受政府主导的监管政策影响，国内跨国企业集团在设立司库时往往关注境内、境外两方面的监管因素，具体的形式取决于国内外监管与集团自身情况。中央或地方国有跨国企业集团的资金管理体系通常由集团总部职能部门和各下属单位资金管理部门组成，但下属单位仍保持对资金管理部门的管理和控制，这种模式被称为“虚拟司库”。在具体的组织架构设计上，由于在集团层面财务组织架构里没有专门设置司库部门，造成司库的职能在集团呈现的形式就是分散、不统一的。
除了司库组织架构的设置，选择一定的实施平台也是跨国企业实施司库管理的有效途径。国外跨国企业的司库实施平台多种多样，包括建立法人实体、成立共享服务中心、建立支付工厂等功能中心和国际司库中心等。司库实施平台是综合考虑了金融监管政策、运作效率、成本费用、管控能力等诸多因素后成立的。
3. 发展阶段与主要职能差异
司库1.0版主要通过人工、分散的方式运营，工作方式和内容相对零散、简单、不成体系。随着信息技术的发展，司库2.0版建立起了司库管理系统（TMS），通过信息系统实现收支结算等基础功能的集中管理。随着各类新一代数字技术在资金管理中的应用，其进一步发展到司库3.0版。这一阶段，司库管理承担起集团财务转型的重要任务，强调与业务部门、财务共享服务中心通力合作，并且利用数字技术拓展经济与金融的边界，使司库逐渐发展为一种平台范式，在开放的生态中提供金融支持服务。进入司库4.0阶段后，司库管理最重要的将是关注新的金融法规、信息技术的发展以及全球化的业务运营方法，实现更高程度的自动化和集中化，提供更多的自动分析报告，关注内部控制以及整合性的多功能IT解决方案。
国外进入现代司库管理的时间较早，经过长时间的发展后已经从传统的现金管理逐渐升级，拓展出更加具有战略性、价值性的高级司库职能。目前，司库管理整体职能涵盖现金及流动性、营运资金、投融资、风险管理、金融机构关系管理以及决策支持六大模块。特别是随着信息技术的发展，司库在数字化时代赋能企业战略决策的职能逐渐突出。传统的司库管理呈现出明显的“金字塔形”职能分布，底层超过八成的部门设置和人力资源投入基础操作性的工作中，而从事更高价值的资金业务分析、战略决策支持工作的只有不到两成。相比而言，更加先进成熟的司库管理职能呈现出“倒金字塔”的结构，从事事务性工作的占20%，分析型工作的占30%，高达50%的资源都投入资金管理决策和战略分析中。
总体而言，国外司库的管理职能较为全面，价值创造能力较强。我国大多数进行司库管理的企业目前仍处于发展初期，正在由司库2.0向司库3.0迈进。未来，功能更加健全的司库3.0和更加智能化的司库4.0是企业建设司库管理体系的主要方向。
4. 从事司库管理人才储备上的差异
在国外，司库是一种职业，从事司库的专业人员应具备履行职责所需要的专业胜任能力。国外司库管理经过多年发展，储备了能够胜任司库管理工作的人才。我国司库管理人才主要从会计部门调配，其专业知识和工作经验都偏向于账务处理、报表编制、预算管理，以及一定程度上的控制和分析工作。相对而言，参与资本市场、制订投融资计划、识别并管理风险是一般财务人员的弱项。
此外，由于司库在我国企业中的运用时间并不长，实践中存在工作责权不明确、业务条理不清晰等问题，司库人员的工作职责跳不出现金管理的范畴，或者仅仅执行简单的流动性风险管理，难以真正发挥企业司库部门为战略目标的实现提供服务与管控的决策支持作用。而西方国家的司库管理更注重集团战略决策层面的工作，包括配置金融资源、防范金融风险等，这远远不是传统会计甚至财务管理工作所能企及的。同时，司库人员需要与企业内外部的利益相关者打交道，而这项工作不是后台性的而是多元化的，我国这类人才目前而言比较匮乏。
三、启示
1. 跨国企业的发展是司库管理体系建设的重要助推因素
从国内外典型企业司库管理的案例总结来看，司库管理产生于跨国公司全球化经营下的资金管理需求。如果单纯是国内业务，财务公司、内部银行或其他金融机构也可以满足业务需求。由于国内外金融市场、政治经济形势、交易币种汇率等因素的不断变化，跨国企业的全球化发展、客户信用风险与外汇风险的管理难度不断加大。
面对遍布全球的经营业务，跨国企业产生了在世界范围内进行资源合理配置的需求，如何实现资金等金融资源的有效配置成为全球化战略能否实现的关键一招。司库管理体系有助于跨国企业突破地域、时空的限制，统一调配人、财、物、技等资源，提高资金管理和业务经营一体化程度，从而实现战略目标。目前来看，国际一流的跨国企业进行资金管理时首选的是司库管理模式。
2. 监管环境的优化是我国司库管理体系建设的重要制度保障
建议我国监管部门明晰财务公司与其他金融机构的关系定位，赋予财务公司履行企业集团司库管理职能的空间，适度放开财务公司部分业务的门槛和业务资质，允许其开展跨境业务并设立海外分支机构，以有利于全球司库管理体系的建设。
3. 组织架构和人才是未来我国司库管理体系建设的障碍性因素
西方跨国企业的发展历经一个多世纪，其高效的财务组织架构已经逐渐成形，其中的司库部门平行于财务部门并直接向首席财务官汇报。作为一个专门的资金管理部门，其组织架构具有相对独立性，统一集中管理各类金融资源，其对于人才的需求与培养具有复合型特点，不仅要求司库人员掌握金融和财务知识，更强调对业务的了解和数据技术的掌握。而我国国有跨国企业集团发展起步相对较晚，呈现出条块分割、缺乏柔性的特征，加之由集团主导，内部金融机构只增不减，随着业务的发展，内部竞争、职能重复和管理低效问题逐渐凸显，受制于人员机制的设置和调整问题，司库管理体系的建设难以摆脱重复投入和效率低下的弊端。因此，还需要明确并处理财务公司与司库、现有金融机构之间的关系，以及司库与现有财务部门和财务共享服务中心之间的关系。
目前来看，在中央国有企业集团的司库管理体系建设过程中，财务部门的工作仍是组织、控制、监督资金运动。正确处理和协同各组织关系的核心部门，如何确定财务公司与其他金融机构的职能定位、处理好国内国外的资金管理统筹问题、建立运行有效的协同考核与发展战略是司库管理体系建设中的重点。在数字浪潮的冲击下，复合型的人才团队也是司库建设的关键。