人大商学院教授毛基业：当前中国数字化转型已有很多有利条件

12月14日-16日，新浪财经2022年会暨第十五届金麒麟论坛举行。本届年会的主题为“高质量发展、新机遇共享”。中国人民大学商学院教授、学术委员会主任毛基业出席并演讲。

在毛基业看来，当前中国数字化转型，有很多有利的条件：

第一、在认知上没有人认为数字化转型不重要了。

“我觉得10年前很多人可能听都没听说过，我觉得这是最大的变化，大家都觉得要转了，甚至它可能是一种必然性了，我觉得这是一个最大的变化。”毛基业说。

第二、各行各业都有了一些转型的先行者。

“比如说物美，比如说多点，在它各自的行业上，在各自的主航道上，已经做了非常有意义的探索，各个行业都有这样的标杆。”毛基业说。

第三、每个行业基本上都有赋能者了。

“在零售这儿，像多点这样的企业在实现了帮物美转型之后，就开始给行业赋能了，我觉得这是我们今天跟十年前相比最大的变化。”毛基业说。

毛基业表示，在零售这个行业非常明显，要满足用户的需求，我国消费者已经全面拥抱移动互联网了，13亿4G的用户，16亿部手机，这是用户的需求，要满足，要提供便利性，要给用户新的线上体验，满足用户的预期，这是创造用户价值。

“哪个用户不希望买到物美价廉的商品？你自己又必须高效，效率的问题要解决，自己要降本增效。像苹果手机做的事情是满足或者创造用户新的需求，你还得创新，我觉得最靠谱、产生回报最直接的其实还是基于数字技术的创新，不但满足用户现有的体验、便利的需求，还要满足引领用户向前走，你要做更多的创新。”毛基业说。

在毛基业看来，这几样东西，无论哪个都是围绕着商业的本质，给用户创造价值来做的。

“所以，你必须转型，跟上潮流，但是你又不能盲目低转，这是两者的统一。就像华为讲数字化转型，其实是一个双轮驱动，是一个技术、业务双轮驱动。”毛基业说。

怎么样全面拥抱数字技术，又要全面的回归商业的本质？毛基业表示，第一步就是全员要学习，去学这些新的数字技术，然后去基于我们对自己主营业务的深度理解，结合数字技术的这种潜力去做重构。

“我们要认识到数字化的这种数字技术的深刻的本质和潜能。结合我们的行业的认知，这件事情就必须包括零售在内的这些传统行业领先的企业家做这件事情。在经验积累上，其实大家认识到了首先要学习，第二步要做试点，迈开第一步，在你痛点最痛的地方，在投资回报最高的地方，一个点一个点地实现从0到1、1到n的复制。”毛基业说。

以下为对话实录：

企业回归商业本质和数字化转型

主持人：中国企业数字化大概有十年的时间，现在情况是什么样，处在什么水平？

嘉宾：张文中、毛教授

毛教授：我这样看，我觉得当前中国数字化转型，我觉得有很多有利的条件。

第一，大家认知上没有人基本上认为数字化转型不重要了，我觉得10年前很多人可能听说都没听说过，我觉得这是最大的变化，大家都觉得要转了，甚至它可能是一种必然性了，我觉得这是一个最大的变化。

第二，我觉得现在各行各业都有了一些转型的先行者，比如说物美，比如说多点，在它各自的行业上，在各自的主航道上，已经做了非常有意义的探索，各个行业都有这样的标杆。

第三，每个行业基本上都有赋能者了，在零售这儿，像多点这样的企业在实现了帮物美转型之后，就开始给行业赋能了，我觉得这是我们今天跟十年前相比最大的变化。

直接回答您这个问题，说企业现在转得怎么样了，客观讲我觉得不太乐观，真正实现了转型了，比如说像埃森哲讲的，你一半以上的业务是创新业务，是线上业务，你一半以上的营收。你要以这个为一个标杆定义转型成功了的话，其实是非常少的企业跨过了这一步，完成了这个转型，实现了全面的线上化，创新业务的营收有大的比例了，我觉得这个其实是非常不乐观的，各种数字，每个行业的数字，如果看制造业，整个数字经济相关的增加值和整个的产出比较，其实甚至低于国际平均水平，比德国可能甚至低一半，整体来说还不是特别地乐观。当然这可能也是一个未来大的机会。

总体来讲，如果直接回答你的问题，目前转型的现状就是大多数企业开始动手做一些“单点”或者是“条线”的转型，但是没有成为一个立体化的全方位的深度的转型。

这个是我的基本判断。

主持人：听听张总的看法。

张文中：毛教授是数字化方面的专家，在国外学习也是学这个领域，后来在国内也是花了大量的时间，对于中国企业的信息化、数字化的状态、未来进行了研究。

我认为今天的情况和十年前比的确有非常大的变化，整个社会和企业的负责人，包括企业的其他的干部都充分地认识到数字化是大势所趋，势不可挡。

比如说零售领域，大家现在越来越清楚地看到，如果没有数字化作为底层，不但你线上业务很难有长足的发展，也就是说消费者的需求，你很难全面满足，何况现在线上的需求越来越强烈，那么连你过去的老的线下的需求也保不住，因为人和人之间的交流方式都已经全面数字化了，假如一个企业和消费者之间的沟通交流，依然还是用传统的老的IT时代的方法，显然你就跟不上时代的步伐，显然你和消费者的沟通就不可能达到点对点，非常精准地进行，而且过去的那种狂轰滥炸式的广告早已经过时了，而且消费者已经越来越习惯他的个性需求得到满足。

所以，我们看到流通企业越来越多的人认识到大势所趋，势不可挡。

不光是中国，甚至整个世界的数字化的进程已经大大加快了，特别是这几年的疫情，让我们每个人对于数字化都有了非常切身的感受。像前不久北京疫情挑战比较严峻的时候，老百姓的生活怎么解决问题？其实幸亏有了数字化。如果没有老百姓用一个APP去到店里边能够购物，也能够在家里边下单购物，非常精准地由这些供应链企业把这些服务提供到家门口，我想这个情况不堪设想，因为你如果完全靠街道、靠居委会去分配去搞这个事儿，根本是不堪重负的。

所以，我们看到这样一个清楚的未来，而且大家从企业的角度也看到，提高效率必须依靠数字化，数字化可以极大地简化、优化、一体化过去的传统流程。以前IT时代可能需要5步甚至10步完成的事，现在可能3步、2步就可以完成。这方面的潜力正在释放出来。当然坦率地说当前数字化挖掘出来的我们流程再造的各种各样的机会点还很少，这也说明我们以后会有更多的机会。

前不久亚太零售大会召开，印度尼西亚总统也出席了开幕式，我在大会上的一个讲演就强调数字化是未来，流通产业的数字化更是居于重要的地位，同时亚洲的数字化在引领世界的发展。我们中国在亚洲也是基于领先地位的，我们更重要的先要做到数字企业、数字零售，真正实现线上线下一体化，特别是让传统的流通产业插上数字化的翅膀，让传统的流通产业真正地拥抱数字化，实现数字化的转型，这样我们会让这些企业的资源充分地利用起来，而不是被闲置，使我们这些人、流通产业的从业者，几千万的从业者成为数字化红利的享受者，而不是被抛弃的人。

主持人：谢谢张总。

毛教授：张总刚才太谦虚了，张总是实干家，我们都是旁观者，等会您多讲。

主持人：我接下来想请大家谈谈对数字化转型回归商业本质这个概念的理解。

我想先请问张总，多点是2015年创办的，今年您一直在提回归商业本质这个概念，为什么今年要提这个概念？它要解决什么问题？怎么解决？我还想关心的是，是不是意味着多点主要的业务重心要发生一些变化？

张文中：实际上我先纠正一下。全面数字化，彻底回归商业本质，可不是今年提的。毛教授应该知道，这是我一直以来非常鲜明的观点。

早在2015年我就提这样一个观点。为什么要强调“全面数字化”和“回归商业本质”呢？如果说没有这种全面数字化的决心和对弈我们数字化未来的这样一个清醒的认识，坦率地说我们就不可能克服在数字化过程中特别是传统产业数字化转型过程中遇到的各种各样的困难和挑战，因为实在是太难了。大家经常听到一句话，“搞数字化是找死，不搞数字化是等死”。决心很重要，一定要一把手想清楚，董事会想清楚，整个团队想清楚，而且全员要统一思想，至少是关键干部都要统一思想，大家要真正地学数字化，要真正地弄懂数字化，要真正地去实践数字化，为什么呢？因为数字化的转型是要求我们对于传统的零售企业用数字化的理论、方法、技术进行全面的解构、重构。解构、重构就要求你真的得懂数字化，你才能对过去的流程重新来一遍，找出你真正能优化的点，对过去的组织重新来一遍，进行彻底的简化、优化，达到最佳的状态。所以，全面数字化是所有问题的一个基础。如果说我们不能够认识到全面数字化的重要性，这就很危险了。

为什么同时要讲回归商业本质？其实搞数字化最大的问题就是要防止走偏，防止玩虚的。如果你玩虚的，你根本不可能真正有实实在在的结果。我们也看到确实也出现了一些企业，他们不是toC，也不是toB，是toVC，反正有人支持我去烧钱、去搞，没有真正理解回归商业本质的重要性，没有真正想清楚你这个创新、你所做的数字化能帮零售企业解决什么问题。所以，搞了半天，最后花了很多钱，浪费了很多资源，归于失败，这也是很可惜，

是应该防止的。

我说的“回归商业本质”是什么？你也可以把它理解为，首先要为广大消费者带来更多的福利，让他们有更好的商品，有更优惠的价格，有更稳定的渠道，更加（好）的服务，这些是非常重要的。一句话，消费者的体验要发生根本性的变化，要真正有大的提升。原来消费者是被地毯式的轰炸，现在是点对点的和你交流，而且真挖掘出你的痛点，甚至你所需要的东西，可能我们数字化的转型的系统，给你提供的这些信息比你自己知道的还准确。第二个回归本质就是要极大地提升零售企业的效率，要让零售企业的工作变得更加简单、更加有效，而且成本要变得更低。在这方面我们就要，比如说在店铺端，你用了一个APP，可以把全店的工作管起来，也不用打一大堆的报表了。另外，可以管的事儿，包括你补货，包括你促销，包括你换价签，包括你盘点等等，包括客诉的处理，同样的一个APP也能够让你直接和品牌商，和可口可乐、宝洁、联合利华、雀巢都能进行非常好的这种直接的信息的沟通和对流，让你更高效率地完成你过去可能要花很多时间去完成的工作。包括你对于产品的优化，也是数字化系统来帮你做很多的事情。

这样一来我们有了第二点，就是数字化的转型、数字化的革命会让企业更有效率，让企业运行的更好。

第三点，大家现在都面临一个严峻的挑战，就是系统安全，系统安全覆盖数字安全。我讲的安全不单单是我们的数据可能被黑客给黑了，甚至整个系统现在都经常被黑客黑掉，尤其在零售企业，很多世界著名的大零售商就是一下子被黑客黑掉了，黑掉完之后给我1000万比特币，你不给收银台你都转不起来，所以这就是很大的问题。

怎么办？多点的实践，刚才教授也提到，它就是提供了一套非常强有力的操作系统，这个操作系统就是数字ERP，它取代了原来的老的IT系统。它除了让对C端的服务更高效，真正体验更好，同时也让企业的运营建立在更加安全可靠的基础上，更重要的它提升了安全性。   大家想一想，这样一个新的系统，比如说Dmall OS这个系统，多点做这个系统，它抗攻击能力是和亚马逊和阿里巴巴是一个级别的，你和传统企业打补丁凑起来系统的安全性怎么能可比呢？所以我觉得这是非常重要的一个环节。

第四，数字化转型之后能够让我们的企业更多地担负社会责任，也就大家经常说的ESG。比如说食品安全，食品安全就是一件大事，数字化让我们全程可追溯，让我们对每一件商品是不是安全的都有把握，从田间地头就开始。另外，可以让我们减少食品浪费。除了食品浪费之外，还有比如说节能减排，像多点现在做的店铺智慧能源系统就非常强大，能让我们冰箱、冰柜和冷链降低30~40%的能耗，而且投资也不大。像我们的智能中控室、智能防损、智能收获都让我们整个链条更加的顺畅，减少了很多浪费、冗余。

这样说起来，我们讲的商业本质和数字化就已经都结合在一起了，它不再是一个互斥的东西，而且这些年来我们一直坚持这样一个观点，所以一步一步走到现在。我认为全面数字化和彻底回归商业本质是完全可以有机地结合在一起，只有把这两件事都做到位了，只有你是一个数字化专家，你又真正成立一个行业专家，你是一个行业专家，你又真正地理解了数字化，而且全面拥抱，你才能够成为一个新时代的数字化时代的这么一个优秀的人才，你所做的事才能符合未来的发展趋势。

毛教授：张总讲得特别好，其实我没有特别多的补充。我简单回应一下两句话，一个是数字化，一个是商业的本质。我觉得他特别精辟地概括了技术和业务的关系。   在零售这个行业非常明显，你要满足用户的需求，咱们国家消费者已经全面拥抱移动互联网了，13亿4G的用户，16亿部手机，这是用户的需求，你要满足，要提供便利性，要给用户新的线上体验，满足用户对你的预期，这是创造用户价值。第二，哪个用户不希望买到物美价廉的商品？你自己又必须高效，张总讲的效率的问题要解决，你自己要降本增效。第三，像苹果手机做的事情是满足或者创造用户新的需求，你还得创新。今天非常确定的创新方向，你不用想太多，你都需要创新，但是我觉得最靠谱、产生回报最直接的其实还是基于数字技术的创新，不但满足用户现有的体验、便利的需求，还要满足引领用户向前走，你要做更多的创新。

这几样东西，无论哪个都是围绕着商业的本质，给用户创造价值来做的。所以，你必须转型，跟上潮流，但是你又不能盲目低转，这是两者的统一。就像华为讲数字化转型其实是一个双轮驱动，是一个技术、业务双轮驱动。张总的这两句话也是非常精辟地总结了数字化转型最本质的两条基本原则。

主持人：请问一下毛教授，刚才您也说了，我们现在其实整体的水平不是很乐观，其实这么多年我们有没有一些其实还不错的经验，可以复制的这样的一些经验？

毛教授：非常好的问题。我前面讲了，因为每个行业其实都有先知先觉者，像零售行业，像张总这样的就是积极拥抱，2015年那个时候，其实真的我们很多人没有关注甚至没有听说过这个词的时候，其实就开始拥抱零售的数字化转型，我觉得这个是在很多行业都有行业的标杆在做这件事情，确实我觉得也是积累了一些最佳实践。

刚才我仔细听张总讲这几件事情，要做到这个事情，怎么样全面拥抱数字技术，又要全面的回归商业的本质，我们第一步就是全员要学习，去学这些新的数字技术，然后去基于我们对传统行业的我们自己主营业务的深度的理解，其实我觉得零售也好，制造也好，其实每个行业我们这么多年，改革开放40，积累了非常深厚的knowhow，其实包括零售，这个不是一朝一夕的互联网大厂的人来很快就能够去把你重构颠覆，重构这件事情，最深刻的重构其实需要我们行业的这些人，土话讲行业老炮，有深度的对行业的洞察，去结合数字技术的这种潜力去做重构。重构这件事情，第一，我们要认识到数字化的这种数字技术的深刻的本质和潜能。第二，结合我们的行业的认知，这件事情就必须包括零售在内的我们这些传统行业领先的企业家做这件事情。在经验积累上，其实大家认识到了首先要学习，本质上第二步要做试点，迈开第一步，在你痛点最痛的地方，在投资回报最高的地方，一个点一个点地实现从0到1、1到n的复制。本质上我觉得是两个阶段，学习、试点。这里可以分得再细，但是原则大家非常清晰了，大致的方向路径其实也是非常清晰了。

刚才张总举的例子，非常好地诠释了我们未来的最佳实践和未来的路径甚至方法。

主持人：张总，多点发展实践了7年，到现在有没有一些瓶颈？有一些人会认为说它是不是比较依赖于物美系商超，这是不是也需要去突破，有没有一些这样的问题？

张文中：关于多点现在发展是一什么状态，它和物美有多高的关联性，这个我可以给你讲一下。

首先，多点发展得益于物美，多点和物美是两家完全独立的企业，多点在2015年创业的时候，我和一批年轻人，杨凯、张峰等等一起在想中国流通产业现在亟待数字化，现在条件已经成熟，但是这个领域是个苦活、累活，大家真正上手，按照长期主义的理想做下去的不一定太多。我们也衡量了一下，我们觉得这个事还是可以做的。想到这是长期主义，这么多年轻人要来，第一笔钱又比较大。所以，我就找到IDG的周全，这也是我的老朋友，这是中国风险投资的老炮了，按照毛教授的说法，我们俩一拍即合，我们合起来投了1亿美元干这件事。

1亿美元作为A轮还是有吸引力的，大海这些人才就都来了，大家全力以赴。

我们既然要做这件事，我们要做一个传统的零售企业转型的赋能者的这么一个公司。所以，你必须得有样本，你怎么证明你能给人赋能？物美在IT时代就是基础最好的，我和毛教授也交流过，因为我本来跟你一个专业，我也是学这个的，所以我们这一块一直就很领先。由于我也是在14年之前那么长时间，我也没在干公司的事，所以我们也面临一些挑战。

我当时的理念就很清楚，多点作为一个公司，第一，要和物美合作，真正把零售数字化的本质挖掘出来。第二，它绝对不能宥于欧美，绝对不能说就给物美做个专用系统就完了。如果给物美做个专用系统，你这系统不可能做的那么全面、那么系统、那么深入，因为鉴于投资、鉴于投资范围等等。

所以，多点和物美的关系是共创一种模式，但是这种模式是由多点OS承载，向整个行业推广，而且多点和物美从一开始的这种竞争关系也都捋得比较清楚，它不会影响其它零售企业的发展，也有专家问过我“你这个Dmall赋能的零售企业，会不会在一个城市一家独大了？”我说不会，它赋能，第一，帮你建立自己强大的私域流量的空间，同时帮你提高了效率。在这种情况下，在当前其实它是让你能够在数字化的大背景下活下去，就是说你只有有了自己的私域流量你才能活下去，否则这些零售企业都活不下去了，它会被清场。当然如果它做好了，做好了它也不会影响比如说其它的零售企业，作为实体的企业不可能一个成，这一家企业就都占领了。所以，这些问题都解决了，多点是一个平台，是大家的，而且多点和物美并没有股权关系。

因此，经过认真地打磨，比如说最早多点开发的APP就是物美在用。最早多点开发的数字化ERP，就是Dmall OS，也是在物美上线。包括在物美进行了一系列实践，像刚刚过去的11月，物美在北京的线上业务就达到了36%。毛教授刚才也在说，这是一个衡量数字化的水平，（线上业务）达到36%。而且线上业务本身是盈利的，这就是很说明问题。而且在疫情挑战面前，那么由于已经有了自己的强大的数字化的基础，有了自己线上线下一体化的APP，有了一体化的供应链系统，所以物美能够很好地迎接这些挑战。

目前Dmall已经服务了大大小小的零售企业一百几十家，上万家的商场，多数都不是物美的。比如说我讲讲一些知名的企业，比如说像711南方，这显然不是物美的。像惠康超市，像麦德龙欧洲，这都不是物美的。而且外部商家的增长速度非常快，现在多点依然保持一个快速的增长，每年的业务都比原来有非常非常显著的一个成长，主要都是来自外部商家。今后多点作为一个中国零售企业、亚洲零售企业、欧洲零售企业、世界零售企业的这么一个赋能者的角色会越来越突出。

主持人：谢谢张总。

毛教授：我要补充一点就是说，这个行业转型其实是一个非常艰苦、非常漫长的过程，这里有很多坑，有很多陷阱，真的没有必要所有的企业都从零开始把所有的坑全踩一遍，陷阱都自己再去试一遍，所以我前头讲那个趋势，现在的转型都很有利的条件，就是有人给我们赋能。这个行业的先行者做了探索，像Dmall多点做了一些探索，对于很多零售企业（很有帮助）。我觉得我们这么大的市场、这么大的需求，大家都需要转型，有这样的赋能者，我觉得是一个福音，让我们少走弯路，把原来的能力、把原来积累的这些系统，让它去能力复用，我觉得对社会来说也是一个社会福利，我觉得这也是一个比较确定的趋势。

主持人：谢谢两位嘉宾。我现在最后一个问题，希望两位嘉宾向对方提一个自己关心的问题。

毛教授：我先来提吧，我是旁观者，给实战者提。转型这个事情是一个非常艰辛的事情，如果我可以提两个问题，早在2015年张总就能想到、看到必须要走出来这一步，当时应该说消费互联网2014、2015，“双11”已经够热闹的了，在那个时候产业互联网其实还没有人提及，甚至说还是萌芽阶段，您怎么想到我一定要做这个事情？其实踏踏实实把物美做好，您说原来很多年没做这个实际的领导工作了，那当时是什么原因导致您要想我2015年的时候非常早要做这件事情，这是第一个（问题）。

如果有时间回答第二个问题，我们看太多企业不会转、不敢转、不能转，面临各种各样的困难，您在领导物美转型的时候遇到的最大挑战是什么？怎样应对？两个问题。

张文中：谢谢毛教授，都是提的非常关键的问题。

其实2014年当时对于物美怎么进行数字化转型，对于这个行业怎么发展，我就做了一些思考。这方面当然也有一些原来的优势，毕竟我也是学数学的，学系统工程的，考虑这些问题的时候相对有一个更全局的思考。

首先，我特别强调流通产业必须彻底地数字化，如果你不能全面拥抱数字化变革，你就死无葬身之地，所以这个大前提定了。好，物美是必须要转的。物美必须要转，怎么转？这个问题又来了，比如说那时候好多零售企业都是自己搞个网站，也花不少钱，其实我认为这个没有抓住问题的本质，没有抓住本质，所以你也就解决不了问题，所以那些钱都白花了。

零售企业到底有些什么样的优势？当前面临的挑战究竟是什么？我总结了一下：

第一，零售企业的优势在于你有用户，你有那么多的消费者，你有品牌。

毛教授：全是流量。

张文中：你有店，你还有供应链，你还有一批你多年积累的专家、操盘的人、员工，这些都是你的。但是这些东西在新的历史时期都面临挑战了，搞不好会成为你的包袱。

毛教授：是的，是的。

张文中：反过来我们不利的地方是什么？原来我们很熟悉的那些打法不行了，比如物美原来在北京，最多的时候一份海报，我们两周印一次，能印200万份，肯定现在不灵了嘛，效果越来越差。怎么办？怎么去触达消费者？如果说现在消费者都已经人人在线了，你作为一个企业，你不人人在线，你怎么办？是吧？当然企业人在线说起来容易做起来难，因为消费者人人在线就是一个Instantmessage是吧？就是一个即时通讯，这个相对简单。如果你要是企业在线，就要求你从头到尾要有这么一套系统。所以，我看到物美真要转型，必须有数字ERP，而且这一定是基于云端的，一定是基于APP的，我们当时讲两个APP，一个APP是消费者的APP，一个APP是工作人员的APP，一个toB一个toC，有这样一个OS支撑着两个APP。

再深入地说一下，我们这么多店铺到底是个什么系统？我们都是搞系统工程出身，我们有个分布式控制的概念，我确实是比较早地提出我们可以搞分布式电商，我们以店为核心来考虑它的资源，考虑它的消费者、它的会员。其实在我们搞多点之前，我们所有的零售企业为了拥抱数字化，搞的都是中央电商，毛教授你可以研究一下，基本都是中央电商，各种各样的网，飞牛网、云猴网、网商大商、王府井什么网站都是这样，这个时候要抓住问题的本质，所以我们认为是分布式的，所以我们要用APP来解决这个问题。

因此，尽管多点创业是在2014年，那个时候主流还都是在PC上面，大概当时的销售额，包括像阿里这些，大头在PC上，但是它们已经看到要进行转型。我们当时刚搞的时候，2015年那时候我们的技术团队多数人还不太会在APP上直接做。

毛教授：一步到位。

张文中：当时他们提出来“张博士，我们做一个PC版，我们的工具也很强，人都会干，说做完以后我们再把它转到APP上，做个手机版”。我当时讲得很清楚，算了，这样吧，我说咱们就做APP，就做手机版。如果咱们做完了，你们那个时候觉得还必要再跟我说，咱们再倒回去做一个PC版。然后大家说，这个我们难点，问题能解决，困难能克服。

毛教授：是不是挺难的事。

张文中：所以大家直接开始做手机版，但手机版上线了，所有人没有再跟我提做一个PC版。所以，这是这个战略选择的问题。这个战略选择又突出一个什么问题呢？就是你自己对这个事怎么想的，我们分布式电商怎么能做一个PC版的呢？肯定不行。而且当时我跟大家说，我们买点菜、买点肉，买点什么日常的用品，我说不用那么大的屏幕去看，因为他们跟我讲大屏幕怎么怎么好。

毛教授：对，选择多。

张文中：这个事就定得很清楚，我们的战略是这样。好了，我们要高水平，我还有一个观点、有一个理论，今天电商的竞争、数字化的变革，如果我们定位很低，我就说比旁边的零售企业好一点，我说你就死定了。我说你的技术必须和亚马逊的技术去对标。如果和亚马逊的技术去对标，假如说物美自己出钱去搞，也不可能搞个太大的系统，所以我必须把它单列出来。搞一个真正一流的，我们要干就要干一个世界上最好的零售赋能系统，最好的OS。说以基于这个我们才投了1亿美元，到后来我们后续有很多股东，像腾讯、联想，像深投控，像国调基金等等都是我们股东，还有很多品牌商都加入了，像恒安纸业、思念食品，还有很多银行，像中信，像兴业银行都是我们的股东，所以浩浩荡荡的这个势头就形成了。

现在看起来这个也是非常对的。

毛教授：我插一句张总，学者都是事后诸葛亮，从事后看的话，这个真是一个正确的战略。学术研究也是，学术就是一定要另搞一套新文化、新机制、新人，当时如果没有这个想法的话，把它做成零售的一个事业部，甚至是零售的一个子公司，非常强势的零售的色彩、基因、文化这些东西就没有今天。

张文中：毛教授您讲的太对了，当时我们这么干的时候，其实内部也有一些争论，我非常坚定的，我说这个公司必须有新的文化。

毛教授：跟学术研究的结论是一样的。

张文中：和您这完全一致，我们这个印证了您的观点，而且办公室都不在一起。

毛教授：就要剥离开。

张文中：您去过它那个办公室，它的办公室在中关村，跟我们这都是两个地方。有分有合，然后更重要的多点要独立发展，因为这样它才有公信力。由于我们有了这么一个正确的战略选择，在实施上实际上我们就坚定不移地按这个走，过程中在不断地迭代。现在看起来这条路是走对了。

物美就是一个最早陪着多点跑出模式的这么一个企业。后来多点就是成为了大家的一个公共的赋能者，现在看起来效果很好。

毛教授：这是一条值得在其他产业复制的路径，这样才能做成。

张文中：我特别赞成毛教授的观点。现在还有很多人都要自己另起炉灶，以为这样就是安全可靠，其实是自己骗自己。真是放在一个大家共同拥有的SaaS上面，可能是更可靠的。

毛教授：而且借助资本市场的力量。

张文中：对，而且一些中小企业可能还好一点，尤其是一些大型零售企业，还迷恋自己干，我也不讲名字了，比如某大型零售企业花了几十亿，花的钱可能不比多点少，但最后的结果大相径庭，因为它上来是为自己做嘛，我们是坚定不移地是给行业做。所以，当时面临的问题就是这个，我们克服了。

另外，您说怎么统一大家的思想，这也是一个比较重要的事。实际上大家就是要真的把面临的挑战分析清楚，要真的认识到不变革就死路一条。

物美也是这样，物美有一段时间，当然今天在物美来说大家已经非常清楚，36%的生意都来自这个，还不要讲toB方面给你提高多少效率，而且很多过去做不了的事，像智能防损、抓小偷，现在我们的AI技术一抓一个准。

毛教授：全透明可视，上帝之眼。

张文中：对，对，对，比如原来客服一个非常大的问题是排队，现在我们自助收银，非常地通畅，大家一刷、一扫就走人了。在这种情况下多点APP在物美实现的销售已经占到了80%，所以这些问题都没有了，大家已经根本不再去考虑这个事。但是几年前我们确实面临这件事，大家当时都在问一个问题，没有多点物美会怎样？其实大家通过一番讨论之后更加坚定自己的信心。早期可以说我还是有点曲高和寡，确实得推动，后期是逐步地越来越顺。

比如说我现在担任董事长的重庆百货，原来数字化基础相对比较薄弱，从2020年物美投资之后，进行数字化转型。首先我也是和总裁何谦博士进行认真沟通，他对这个事越来越有认识，我也是不断地讲，大会、小会上一有机会就讲。后来何总带领他的团队三来北京，这是个经典案例。第一次来北京统一了思想，回去上了APP，用极低的代价，现在重百的APP，在当地有1000多万人（使用）。第二次到北京统一思想，做了OS，取代了原来的SAP。这个上了之后，让它的整个自动补货系统、物流系统完全现代化，所以使它的库存周转天数大幅度地下将，缺货率大幅度地下将。

毛教授：这是几个案例。

张文中：这绝对是案例。这还没有完，所以让重百超市异军突起，本来在当地竞争中间还有点劣势，现在远远超过竞争对手了。

第三步，何总带领大家又往前走，因为重百在当地有四大业态：超市、百货、家电、汽贸。原来都是各干各的，现在在超市用的1000多万人APP的基础上会员打通，全面地为消费者服务，真正做到以用户为中心。以前虽然都在重百买东西，在百货买就是买百货，在家电买就是买家电，这个肯定是一个苦活、累活，肯定不容易，但是是必须干的，而且是可以干成的。

毛教授：给用户创造价值。

张文中：对，而且数字化转型实际上它是一个创新，包括流程再造，包括整个公司的转型甚至是业务方向的重新调整，多重的变革叠加。

毛教授：就是重构。

张文中：管理起来是要下功夫的事，但是绝对是必须要做的事。

毛教授：多数情况看到其实上热、中温、下凉的，老板怎么喊其实很难推动的，但我觉得您这个推动还是一个奇迹。

我是锲而不舍，我是觉得该干的事我们就要坚定不移的干到底。我得问毛教授个问题是吧？

毛教授：我问过两个问题了，可以问了。

张文中：毛教授是我们这个行业的专家，他也多年担任人民大学商学院院长，现在还担任学术委员会的主席，我觉得您特别关注转型中人的转型，对吧？关注一把手的转型，而且你也做了很多案例分析，这些方面我觉得非常值得我们尊重这些观点。另外，您特别强调了这些企业在转型的过程中，最大的陷阱就是可能像小而全，想自己什么都干，现在各行各业已经出现了一些领先的赋能者，应该去拥抱，这两个观点，我的印象很深刻，也请毛教授再阐述一下。

毛教授：谢谢张总。我有两个问题：第一，一把手的作用。我刚才问张总的问题也是关注张总作为一把手、创业者，究竟怎么样克服巨大的转型的阻力。我看到太多老板是有心做转型，但是其实就是整个推动起来阻力巨大。所以，这一块我看的多了，因为我看的成功的企业回来转型，他们的共性到底在哪里，其实都是一把手的眼光、一把手带头学习，有很多例子。刚才张总讲的故事，创办多点的过程，以及推动物美转型的过程。我看多了之后我就总结，数字化转型这个东西是绝对的一把手工程，就不是说像我们之前做ERP、研究ERP实施的时候，领导支持就可以了，一把手要支持。一把手得先知先觉，大量的例子，我今天不分享了，张总的例子足够好了，怎么样去看到它的必然性，然后一点一点地推动，整个组织转化成各级一把手的自生的动机。其实这里张总如果深入展开，我觉得非常精彩的故事肯定在背后。原来老板让大家去转，大家都觉得老板让我转我就得跟着转，到变成每个人都主动去学习，我自己想转，我觉得这个过程其实是最关键的一个过程。

这里头离不开深度的学习，也离不开业务的新的蓝图、愿景。最后每个事业部的老大都要背着指标，老板定了转型，我每年要人效提升10%、20%，不由分说，我怎么去实现这个？我没有别的办法，我就得去用数字化转型。今天还有什么办法人效提升20%？没别的办法做到，用户体验提升两位数，传统的办法都做不到。

所以，如果说有老板的教育，又有业务的指标KPI在这儿，大家其实我觉得就没有别的办法，就都去做这个转型了。

张总，第二个问题是什么？

张文中：第二个问题是企业转型要依托于已经形成的标杆……

毛教授：对，要有赋能，赋能，对。

张文中：和赋能企业。

毛教授：我看到其实很多企业转型是一个无人区，谁也没干过。ERP实施的时候，我们为啥去请咨询公司，你问问哪个公司上ERP是我自己上的？上点规模的企业几乎没有这样的例子。因为这里头其实太多的坑、太多的学习曲线。要专业的人做专业的事情，有人在你这个行业深耕，有你这个行业领域的知识，你是没必要说我自己从头去培养SAP的咨询顾问，什么我都从零开始，真的时不待我。如果没有别人给你赋能，理念赋能、方法论赋能再加上工具赋能，所有的创业都是一个冒险，都是小概率事件，数字化转型也不例外，无人区的试点，它是一个小概率成功事件，你要把它变成一个必然的成功，有人给你理念导入，有人给你方法论，有人给你工具，有成功的经验在前头，那你何乐而不为呢？我觉得这就是一个非常自然的事情。让你原来不会、不敢、不能，解决这三样东西，未来要靠的就是赋能的概念，靠的是我们每个行业数字化转型的专业化的团队、专业化的工具、专业化的方法来给我们做赋能，我觉得这是未来非常有利的一个条件，我觉得也是一个必然的趋势。

张文中：谢谢毛教授，我觉得讲得非常清楚，也非常有启发。

主持人：谢谢两位嘉宾，感谢嘉宾的分享。数字化是企业转型的一道必选题，希望今天的讨论能给大家带来一些新的思考和启发，感谢收看，谢谢！