睿书会第55期：零售企业如何常青
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零售行业本身属于比较难做的生意，但其中也不乏常青树，日本的连锁便利店7-11、德国的折扣零售超市ALDI（奥乐齐）都属于比较成功的典范。
回顾这两家企业的经营之道，可以发现优秀零售企业的一些共性：
1
“门外汉”视角
7-11和ALDI的运营模式从全球来看都是具有独创性的。
7-11成立于二十世纪70年代，正处于日本大型超市繁荣期，而中小型零售店陷入衰退，当时人们认为逆势再去建立小型店是违背商业逻辑的行为。
日本的连锁便利店7-11
铃木敏文当时正在一家大型超市伊藤洋华堂工作，却不认为“大者为佳”，他认为核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模大小并无直接关系。
他曾有在出版社工作的背景，当时的工作内容是分析各类出版物需求数据和读者需求，以及深层次地思考数据出现变化的原因。
因此，虽然铃木敏文对于零售算是一个“门外汉”，但也因为没有经验的束缚，能让他从不同的角度分析造成小商店衰败的原因。
铃木敏文认为，第一，当时小商店生产效率低下；第二，市场发生了变化，消费者不再仅仅关注价格高低。因此，小商店如果能够挖掘出差异化的经营特点，是能够与大型商店共存的。
这也奠定了7-11的商业原则：全力提高生产效率和产品价值。
在货物流通链条中，零售商往往是较为弱势的一方，但7-11和ALDI作为零售商，都通过对用户需求的把握，实现了由卖方市场向买方市场的转移，提升了产业链中的话语权。
7-11为提高生产效率，创新性地推出了“共同配送”体系，将同一地区同类厂家的产品混装在一起配送至门店，并缩减了进货额，颠覆了以大批量进货为主的业界惯例。
ALDI观察到了大型超市中有1/4的产品每月销量不到1件。供应商为了铺货，通常会支付诱人的上架费及供应商返利，从而导致大型超市SKU不断扩张。
ALDI成立之初就坚持有限品类原则，仅仅根据销售情况来决定产品范围，确保了能够以用户为中心，而非以供应商为中心。
德国的折扣零售超市ALDI（奥乐齐）
2
少胜于多
零售企业天然地具有扩品类的动力。销售部门通常会以“满足顾客需求”为由来扩大经营范围，采购部门也可以拿更大的采购量来和供应商谈折扣。
但从用户角度，用户本身并不需要几万个SKU，消费者只会从某个型号中选购一款中意的商品，而这种商品究竟有多少相似款，都与他毫不相关。
ALDI最初销售的SKU只有450-600个，而当时大卖场的SKU高达20000-60000个，但就单个商品的销量而言，ALDI能达到竞争对手的24倍。
ALDI的理念非常简单，认为顾客只追求优质低价，因此一切的决策都应为“优质低价”服务。
有限的SKU能保证管理层可以仅仅根据销售状况来决定选品和价格，而采购部门的职责仅仅是以尽量低的价格从可靠的供应商处获得指定的商品。
类似的，7-11的创始人铃木敏文认为，在产品供大于求的时代，一味的增加备货的数量没有任何意义，7-11要做的是不断捕捉用户需求，提供契合消费者需求的产品。
3
取舍
零售行业的原则是“一切为了客户”。
似乎每家企业都在说从用户需求出发，但满足用户的所有需求是几乎不可能的，因此从方向上就应该做出抉择，并从一而终地贯彻原则。
ALDI从创立之初就将经营原则定位为“提供优质低价的产品”，因此一切经营思路都围绕着成本控制来进行。ALDI始终坚持“有限品类”和“天天低价”，让用户坚信在别的地方买不到比ALDI更便宜的产品。
与此同时，ALDI在一些次要的用户需求上做了让步：比如ALDI的店铺往往选址在郊区，顾客通常是专程开车前往；门店装修风格非常简单；以及商品直接用原包装盒子销售等等。
此外，为了确保能够提供优质低价的产品，ALDI的产品范围基本只涵盖生活必需品，因此也牺牲了部分小众顾客的需求。
而7-11聚焦于用户“想在邻近商店购买优质生活用品”的需求，认为比起“价廉”，“物美”更加重要。
为了实现更好的品质，7-11在产品研发上精益求精，关东煮的汤汁和店内的现磨咖啡在每一个环节都经过反复试验。
为了满足消费者对于便捷的需求，7-11推出了代收水电煤等公共事业费的服务，并在店内增设了ATM，解决了上班族工作时间难以去金融机构办业务的痛点。
“物美、价廉、便捷、品类齐全”四点中，零售商做到其中两点已经很难，四点全部满足几乎不可能。
ALDI选择满足消费者“物美、价廉”的需求，而7-11满足了消费者“物美、便捷”的需求，这两点都是基于当时的时代背景及竞争环境下，消费者最关键的需求痛点。
4
问题意识
零售行业“通盘无妙手”，并不需要高深的才能，关键在于问题意识和思维能力。
问题意识指需要经常主动研究现行的工作模式是否处于最优的状态，而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。
7-11使用“单品管理”模式来提高订货的精准度，主要步骤是“假设-执行-验证”，即首先以销售数据为出发点，进行客观分析，并尝试预判顾客的消费心理，以此为基础进行订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，印证和调整自己的假设。
思维力方面，铃木敏文对日本的宏观经济、国民性、价值观都做了大量的研究，从而能够形成不一样的消费者洞察。
比如很多人认为日本消费者需求多样化，产品应当迅速更新换代，但铃木敏文认为日本国民的消费行为具有统一化的特征，表面证据是并非所有产品都能畅销，销量往往集中在特定种类。
背后的深层次原因是，日本的贫富差距较小、受教育程度平均，且社交网络的兴起让畅销产品种类越来越集中。因此对于经营者而言，盲目增加产品种类是无益的。
5
让最贴近用户的人做决定
问题意识如果仅仅停留在管理者的脑海中并没有作用，还需要有健全的决策机制保障，让员工也具有问题意识。
ALDI做决策并不依赖统计数据，经理层被要求必须离开办公室，去到实践的地方，视察所属门店，并且“像顾客一样购买自己的产品”。
事实上，有些统计数据由于理论基础的错误，本身就会导致错误的结论，反而变成精确的错误。而当数据一旦变少，管理层就不得不反省，并将注意力转移到商品、顾客以及运营细节上。
ALDI一直推荐“单页备忘录”，即报告在一页内完成，不会包含很多可供讨论的数据，当数字保持在最少时，更具备准确性。
在职权划分上，ALDI与7-11类似，都采用了“牙膏哲学”，即门店的店员和产品经理应该被赋予一定品类的管理权。
门店的店员是采购部的联系人，在没有征求门店店员的意见或建议的情况下，采购员不能做出任何有关产品品类的决定。这些店员通常是拥有一定生活经验的女性，她们需要每天购物、为家人做饭，她们自己也是消费者，她们才是真正了解牙膏的专家。
总结
细微之处见真章，7-11和ALDI的发展也契合了段永平所说的“本分”二字。
行有不得，反求诸己，竞争激烈或者需求低迷并不能成为“躺平”的借口，企业家更应主动顺应时代潮流，抓大放小，找寻自身的立足之处。
以上经营原则并不仅仅适用于零售行业，对于任何生意都具有借鉴意义。
当前国内的需求环境也发生了较大的改变，高增长触手可及的时代已经过去。
在新的发展环境中，更依赖企业家日拱一卒、本分耕耘，挖掘自身经营亮点，并一以贯之。我们期待并致力于寻找具有此类特征的优秀企业。
参考书目：
《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》
《零售的哲学》
