德弘资本王玮谈投后管理：“到了要赚辛苦钱的时候了”
投后管理这份“辛苦钱”并不好挣，通过公司治理和控股权推动运营提升，改善资本和负债结构、营利水平及增长速度，方能创造更高的投资回报。
文 | 吕笑颜
ID| BMR2004
封面|德弘资本董事总经理王玮
近期，在IPO阶段性收紧、鼓励并购重组相关政策频出，以及当前二级市场整体估值相对较低等多种因素叠加影响之下，并购成为当下讨论的焦点。
不过，投资并购成功与否，投后管理至关重要。投后管理是项目投资周期的重要组成部分，也是投资基金“募、投、管、退”四要点之一。
自2023年以来，投资环境遇冷，投资机构普遍出手谨慎，退出难的问题直逼PE/VC面前，大家更注重投后管理。
实际上，无论是投资基金还是战略投资，无论是参股还是控股，投后管理始终是绕不开的一环。对基金来说，好的投后管理关系到未来是否有个好的退出；而对战投企业来说，好的投后管理是长期价值的体现。
那么，投后管理究竟在做什么？怎么让股权投资基金赚取更多资本增值，让标的资产更有价值？
日前，在由投中信息和投中网主办的“第18届中国投资年会”上，德弘资本董事总经理王玮发表了题为《并购投资：投后管理创造长期价值》的主题演讲。“对于并购基金而言，投后管理是价值创造的核心手段。”在他看来，投后管理这份“辛苦钱”并不好挣，通过公司治理和控股权推动运营提升，改善资本和负债结构、营利水平及增长速度，方能创造更高的投资回报。
01
从“价值发现” 进入“价值创造”时代
“我们到了要赚辛苦钱的时候了。”王玮坦言。
王玮认为，随着中国经济趋于成熟，企业增长机会更多来自结构性的调整和微观增长，“据我们观察，靠宏观市场的贝塔（β）、行业的增长带来企业价值增长的时代很有可能已经过去了，开始进入到通过‘价值创造’的时代。未来需要通过严谨的投资策略、合理的估值基础和深度的投后管理来赚‘辛苦钱’，来创造市场的阿尔法（α）。”
据王玮介绍，在成熟的欧美市场，并购投资是绝对的主流。根据Preqin的数据，将全球主要区域私募股权基金AUM规模按投资策略划分，北美并购型投资基金占比达56%，欧洲并购型投资占73%。
而与之形成鲜明对比的是，中国并购型投资基金占比则不足10%。
在王玮看来，整个基金投资资产的配置，其实与过去几年市场热点和赛道红利相关，随着市场热点和赛道红利的消失，中国市场将逐步成熟，投资策略上将逐渐向成熟市场靠拢，并购投资的比例将逐渐上升。“中国市场不会一步就发展到像欧美那样全部都是控股型的投资，但长期会形成具备‘中国特色’的控股投资”。
王玮认为，对于控股型投资而言，机构需要以实业家的心态做投资，实实在在地提升投后管理，这将是企业价值增长的重要来源。
根据德弘资本的资产配置组合数据，在过去几年间，来自于企业自身EBITDA（税息折旧及摊销前利润）和净利润增长带来的价值回报，远高于来自估值倍数增长带来的回报。“也就意味着，投后管理的价值创造推动着企业发展的价值。”王玮解释道。
02
投后管理为被投企业带来可量化和可持续的价值
如何实现跨越周期的长期优异回报，一套成熟且系统的投后管理方法论是必要条件。
王玮认为，投后管理的核心基础是多数股权或控股型交易，这样才能对企业有足够的影响力，并拥有公司治理权力，真正地进入到企业中做价值创造。
在此基础之上，需要专业的投前和投后团队的紧密配合：一方面，专业投资团队对行业深度认知，另一方面，专业的投后团队深入企业一线。“我们配备了一支高度专业的投后管理团队。该团队成员既具备在知名管理咨询公司运营专业知识的积累，也具备在世界500强企业实战工作经验。这使得我们团队在供应链端到端优化、精益生产、数字化营销、组织架构与绩效优化等运营优化课题上有着丰富的专业知识和实操经验” 。
“在投后管理的过程中，投后团队会深入企业一线，与被投企业管理层共同制定提升方案，在企业内部形成项目组并参与方案实施落地，确保将提升举措固化在企业内部，从而实现长期、可持续、可量化的运营提升。 ”王玮补充道。
王玮认为，投后管理创造三大重要价值。 一是改善资产负债表：设计合理交易结构，优化资本结构，优化负债结构。二是改善公司利润表：专注于可量化的影响，提升经营效率和盈利能力。三是改善公司现金流：通过降本增效来提升公司现金流，通过分红和杠杆收购增厚投资收益。
03
三类投后管理模式创造价值
那么，投后管理是否已有行之有效的模式？王玮指出，通过德弘资本过去30年的实践，总结了三类具有代表性的投后管理创造价值的方式：
第一类，具备中国特色的并购或控股投资，将“家族企业”转变为“现代化管理企业”。
例如，德弘资本投资的通化东宝就是一个典型的案例。该公司成立于1985年，是中国第一家胰岛素发明和生产公司。2020年德弘资本战略投资通化东宝，成为通化东宝的第二大股东。“其实2020年的时候，该公司创始人要过渡到二代，二代要接班，这是一个很好的机会去推动公司的职业化的发展。”王玮提醒道。
投后，德弘资本与通化东宝管理层紧密合作，将该公司从“家族企业”转变为“现代管理企业”。在增强研发和创新能力、提升营收能力、降本增效等多重管理举措下，通化东宝收入和利润均达到了新高。
第二类，即国际企业在中国市场落地。很多海外公司需要在中国寻求合作伙伴或通过出售中国资产重组业务，这带来了很多并购机会。
据王玮介绍，德弘资本于2019年完成了对美国领先的植物基功能性营养品平台Orgain的联合并购，成为其控股股东，一方面提升了该公司的运营效率，同时，帮助该公司招募组建了中国经营团队与销售网络，助力其成功进入中国市场。短短三年，这家公司在中国地区的业务实现了5倍的增长，也推动了全球30%的整体增长。2022年，Orgain被雀巢集团全资收购，德弘资本实现了成功退出。
之所以能够成功退出，在王玮看来，主要是投资标的能够实现更快的底层业务的增长，“实际上，海外市场看一个标的，其估值对于标的增速是很敏感的，也就是说标的能够实现更快的底层业务的增长，估值就能涨得更多。”
第三类，全面改善公司战略和商业模式，挖掘更大商业价值。
例如，德弘资本2021年战略控股了上海领先的私立医疗服务机构美华沃德医疗，并成为其最大股东。美华沃德是从上海华山医院院内的“美华妇儿服务”发展起来的，德弘资本投资后对该公司的商业模式、经营管理方式进行全方面升级改造，发展为以女性健康管理为特色，覆盖全人、全家、全方位健康服务的医疗集团。
德弘资本不仅优化了该公司的资本结构，即降低债务、注入增长资本，更重要的是从上层建筑的设计，包括董事会的设计，组织架构的设计，到技术层面的举措，例如数字化、品牌管理等等，全面参与该公司运营，从而提升其运营效率。2023年该公司的业绩达到成立20年来的新高，发展单个客户全生命周期的服务成为主要业绩增长来源。
“作为并购类的投资人，应该如何做价值创造？我觉得应该以实业家心态做PE投资，以投后管理创造务实的业绩，与LP和优秀企业共同跨越周期，为社会带来长期价值。”王玮如是说。