下一本｜彼得·德鲁克：成为卓有成效的管理者，往往遵循了这8个惯常做法

一个人能否真正管理他人还有待进一步证明，但管理自己始终是可以的。不去管理自己以求有效的管理者，也就别指望他能管理同事和下属。管理总体上需要以身作则，管理者如果不知道怎么在工作中做到有效，就会给他人树立错误的榜样。

许多成为有效管理者的人，往往遵循了8个惯常做法：他们会问“什么事是必须做的”；他们会问“什么事对企业来说是正确的”；他们制定行动计划；他们承担起决策的责任；他们承担起沟通的责任；他们专注于机会而不是问题；他们召开高效的会议；他们用“我们”而不是“我”来思考和说话。

前两个做法赋予他们必要的知识，紧接着的四个做法帮助他们把知识转化为有效的行动，最后两个做法确保整个组织树立责任感并愿意承担责任。

有效管理者正成为社会的一种关键资源，而作为管理者取得有效性正在快速成为对个人取得成绩和成就的头等要求。对职业生涯过半的中年人如此，对初入职场的年轻人同样如此。

获得必需的知识

第一个做法是探究什么事是必须做的。注意，问的不是“我想要做什么？”要问的是“哪些事是务必去做的？”。认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。如果没有想过这个问题，管理者再怎么能干，也可能徒劳无功。

杰克·韦尔奇（JackWelch）在成为通用电气公司的CEO之后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但公司必须做的不是这件事，而是要砍掉那些盈利虽丰，但无法成为行业老大或者老二的业务。

在回答“什么事是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一项，但是有效管理者不会因此分心，他们会千方百计聚焦于一项任务，会确定哪些是优先任务，并且严守这个先后顺序。

对CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对业务单元负责人来说，可能是重新定义业务单元与总部之间的关系。至于其他任务，无论有多重要或有多大的吸引力，都会延后实施。但是，在完成之前确定的第一要务之后，管理者又会重设优先顺序，而不是照着原来的清单着手实施第二项。

还以美国最著名的CEO杰克·韦尔奇为例。他在自传中写到，每5年他就要思考一次这个问题：“现在什么事是必须做的？”每一次他确立的优先任务都是新的。

但是，杰克·韦尔奇在决定未来5年把工作重点放在何处之前，会先把另外一个问题考虑清楚，他会问自己，这个清单上面最靠前的两三项任务，自己最适合承担其中哪一项。确定之后，他就会在这项任务上全力以赴，把其他的交给别人去做。有效管理者会设法专注于自己特别擅长做的事，因为他们知道：只有高层管理者的绩效好，企业的绩效才会好；反之亦然。

有效管理者的第二个做法与第一个同样重要，他们会问：“这对企业来说是正确的事吗？”他们不会问，这对股东、股价、员工或者管理者是否正确。他们当然清楚，要想让决策有效，就必须得到股东、员工和管理者这些重要力量的支持，或者至少是得到这些人的默许。他们也知道，股价对股东和企业同样重要，因为市盈率决定了公司的资金成本。但是，他们也知道，凡是对企业来说不正确的决策，对其他利益相关者来说也都不会是正确的。

对于在家族企业中任职的管理者，特别是在他们做人员决策的时候尤其重要。杜邦公司早年尚由家族管理时，所有高层管理者（除了总会计师和律师之外）都是家族成员。公司创始人的所有男性后裔进入公司都要从最底层做起，想要得到晋升就必须通过一个非家族成员占多数的评审小组的审查。只有在该小组判定他的能力和绩效均优于同一级别的其他所有员工时，他才会得到提升。

提出“什么事对企业来说是正确的？”这个问题，并不能保证决策必然正确。管理者再怎么优秀，终究也是人，免不了犯错误和心存成见，但如果不提这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。

制订行动计划

管理者是实干者，任务就是做事。知识在转化为行动之前对管理者毫无用处，但管理者在行动之前必须规划好自己的路线。他要思考想要得到什么结果，可能受到哪些约束，将来可能做出什么变更，中途需要哪些检查点，以及哪些因素可能影响时间的安排。

首先，管理者通过回答下面这些问题明确自己想要得到的结果：“在未来18个月到两年的时间里，公司期望我做出哪些贡献？我要致力于取得什么成果？时限是多长？”其次，他要考虑行动可能受到的约束：“这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？合法吗？符合组织的使命、价值和政策吗？”就算答案是肯定的，也不能保证行动就会有效，但如果违背这些约束条件，行动必然错误和无效。

行动计划是对意图的陈述，而不是死板的要求。不能让它成为束缚，而是应当经常修改，因为每一次行动，无论成败，都会带来新的机会。商业环境、市场状况，特别是企业内部人员的变化，也会带来新的机会。所有这些变化都要求对计划进行修改。在把计划落到纸上的时候，应当预见到它需要一定的灵活性。

再次，他还必须为行动计划建立一个对照期望检验结果的体系。有效管理者通常会在行动计划中设置两个检查点：一个安排在计划时段的中间点，比如18个月的计划在第9个月设检查点；另一个安排在计划时段的终点（在制订下一个行动计划之前）。

最后，行动计划必须成为管理者时间管理的基础。时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于哪种类型，是政府机构、企业，还是非营利组织，它们本质上都会造成时间的浪费。除非管理者能按行动计划确定怎么使用自己的时间，否则这个计划不会有任何用处。

据传，拿破仑说过没有哪场胜仗是按计划取得的，但他还是会精心部署每一次战斗，比过去的任何一位将军都要细致得多。没有行动计划，管理者就会成为事件的囚徒。如果不设置检查点，不随着事件的发展对计划加以检查，管理者就无从判断哪些事件是真正重要的，哪些不过是噪声罢了。

行动

管理者在把计划转化为行动的时候，必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等事项。

承担决策责任。在人们清楚以下事项之前，决策就不算已经完成：谁对决策的执行负责；最后期限；哪些人会受到决策的影响，因此必须知道、理解和赞成（至少不强烈反对）这个决策；必须把决策通报给哪些人，就算决策对他们并无直接影响。

承担沟通责任。有效管理者会确保自己的行动计划和信息需求都得到理解。具体来说，这意味着他们会与所有同事（包括上级、下级和同级）分享自己的计划，并征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，自己开展工作需要哪些信息。下级为上级提供的信息通常是最受重视的，但管理者对同级和上级的信息需求必须同等重视。

专注于机会。优秀的管理者专注于机会而不是问题。当然，问题必须解决，不能藏着掖着，但不管多么有必要，解决问题都不会创造成果，充其量是防止损失。只有利用好机会，才能产生成果。最重要的是，有效管理者把变化视为机会而非威胁。他们系统地观察公司内外的变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化用作企业发展的契机？” 

让会议富有成效。所有对管理者工作时间的研究都表明，哪怕是级别较低的管理者和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起的，也就是说在参加某种形式的“会议”，唯一的例外是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。所以，管理者要想有效，就必须让会议有成效。他们必须确保开会是谈工作，而不是闲聊。有效管理者明白，任何一个会议如果不是富有成效的，就是纯粹浪费时间。

用“我们”来思考和说话

不要用“我”来思考或说话，要用“我们”来思考和说话。有效管理者知道担负最终责任的是自己，这种责任既不可能让他人分担，也不可能授予他人。然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任，这意味着他们在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会。这一点听起来简单，其实不然，但是务必严格遵守。

至此，我们已经讨论了有效管理者的八个做法，现在再加上最后一个锦上添花的做法。这个做法非常重要，以至于要把它提升到法则的高度：先倾听，后发言。

有效管理者在性格、优点、弱点、价值观和信念等方面千差万别，但他们有一个共同点，那就是他们都会做好正确的事。有些人天生有效，但社会对有效管理者的需求巨大，光靠天赋异禀的人远远无法满足。有效是一种修炼。就像其他所有修炼一样，有效可以学会，也必须学会。

书名：《卓有成效的管理者》（55周年新译本）

作者：【美】彼得·德鲁克