具象化改革推动郑飞高质量发展
走进航空工业郑飞厂区，办公楼前的巨大展板吸引了记者的目光，“血性回归，重振‘国家队’王者尊严”印刻在展板上，笔力苍劲，这样令人热血沸腾的十三个字与郑飞的改革有着怎样的关系，背后又有哪些故事？带着这个疑问，记者采访了公司改革的发起人之一——郑飞总经理王海涛。
2021年伊始，郑飞启动新一轮改革，旨在通过深化三项制度改革实现高质量发展。
改革是发展的动力，发展不停、改革不止。郑飞人对改革并不陌生，过去的60多年，这家企业在艰苦创业、脱险搬迁、分立破产、创新发展等不同的历史阶段中，以改革为突破口，主动求变，激发出企业发展的动力活力。
立足新时代，面对新形势、新任务，聚焦高质量发展，郑飞再一次勇立潮头，找准未来发展定位，以提高企业创造力、激发内生发展动力，进而增强企业核心竞争力为目标深化改革，扫清企业发展障碍，在对标世界一流企业建设中展现新作为、实现新突破。
“改革不是空谈，要落到实处，要具象化。”王海涛说。采访中，王海涛多次提到“具象化”，他所说的“具象化”就是实干，用明确的路径和方法，推动改革走深走实。
再一次自我革命，对于十多年来未有改革“大动作”的郑飞来说，颇具挑战性。
“公司从上到下，面对改革都有压力，都怕。但怕就不改革吗？”王海涛皱了皱眉头继续说，“疫情时我们拼尽全力保节点，完成了各项任务，但也暴露出了生产组织松散、管理链条冗长、人员结构与经营发展不匹配等一系列问题。”王海涛明白，企业要发展，就不能回避问题，必须要冲破传统观念束缚、破除体制机制弊端。
“不改革就是等死，改革改不好就是找死。与其等死，不如闯一把，主动找出路，找到发展的可能。”党委会开了一轮又一轮，领导班子结合多年来郑飞改革发展的规律和特点，在深入调研中找方法，在思想交锋中定方案。
2000年，大学毕业的王海涛来到郑飞，从一名普通员工做起，在工艺制造、车间管理、市场开拓、客户服务等多个岗位历练。对这个企业越了解，投入的情感越多，他也越知道肩上的责任所在。“郑飞发展到今天非常不容易，我们要无愧于老一辈的拼搏付出，要对今天负责，更要对未来负责。”
两年来，随着各项举措的持续推进，郑飞改革成果显现。
创新协作具象化
组织架构的变革启动。郑飞公司发布了《关于调整公司组织机构和单位职责的通知》，结合内部现状及未来发展需要，减少管理层级，提升组织灵敏度。按“大部制”的设置原则，精简优化公司组织架构。
合并、精简、撤销、增设……一系列调整过后，穿透式、扁平化管理使得机构简练、敏捷高效，进一步提升治理效能，企业机构总数从37个精简至25个，压缩率32.43%，减少管理层级，提升组织灵敏度，提高市场响应能力。同时实现了两个“精准”目标——
部门功能定位更加精准。将组织机构划分为集成研发、生产制造及供应链管理、市场服务、职能支持四大单元，聚焦首责主责主业进一步凸显。
各部门职责分工更加精准。新增部门职责3项，调整部门职责17项，有效避免了职能交叉、多头管理的现象。
任务层层分解、层层对标，面对任务需求，系统协作变得更加顺畅——
面对新品竞标，公司成立专项团队，迭代设计方案、文件编制、样件生产装配环环相扣，以领先第二名10分的差距取得竞标第一阶段胜利，把以前往往3年时间才能实现的任务仅用7个月就顺利完成；
提前完成AG600承研机载项目，成为2023年度第一个完成该机集团考核项的单位；
一项新品从立项研制到交付，再到完成放飞试验，各单位密切合作，用了不到一个月时间；
接到任务配套需求，仅用19天完成产品生产送抵荧光检测；
……各项任务从之前的“以年计算”到“以月计算”，再到“以天计算”，外界感受到了郑飞的变化。
激发人才活力具象化
体制顺、机制活，则人才聚、事业兴。全面深化改革，需要有力的组织保证和人才支撑。深化人事制度改革，是造就高素质骨干队伍，让人才创新创造活力充分迸发，形成人才辈出、人尽其才生动局面的制度保证。
“全体起立，80个中层管理岗位正式面向全体员工公开竞聘。”全员竞聘的消息一出，在郑飞引起了不小的震动。
“一切推倒重来，结果可想而知，前前后后做了大量工作。近半年的时间里，多方调研论证，公司党委也进行了多轮研判，方案不断迭代。”王海涛言语间透露出当时的紧张与繁忙。他说，为了保证改革的公平、公正，在公司党委的领导下，前期引进外部管理咨询团队联合成立竞聘工作领导小组，对竞聘原则、竞聘方式、基础条件、任职资格、竞聘流程等作出详细规定。
竞聘工作紧锣密鼓地推进，最终76人成功竞聘上岗，14名一线优秀员工、表现突出的“90后”新面孔走上中层管理岗位。
中层管理岗位竞聘上岗的实施，打破了“论资排辈”“平衡照顾”等传统观念，并在制度上进行了规定。两年来，干部“能上能下”成为企业管理新常态，拼搏奋斗的价值导向、“不进则退”的理念深入人心。
2023年10月，酝酿了8个月的岗位职级与薪酬改革正式落地，“重塑薪酬结构，做实全员绩效考核，收入与考核结果强挂钩，不再凭职称、熬年头”，文件中的方向性指引让想干事、能干事的员工对未来期望值不断提升。
让胜任者上任、让有为者有位、让吃苦者吃香。通过薪酬改革，企业管理体系持续优化升级，2023年员工奖金倍差平均拉开至2.4倍；2024年，155名绩优员工实现职级晋升，敬业、精业员工成为受益者，收入凭业绩、靠贡献、能增能减。
方向明确、目标清晰、执行有力的改革步步推进，干部有了危机感、员工有了奔头，干事创业的氛围更浓。
管理思维转变具象化
“竞聘成功的中层领导要发挥领头羊作用，服务科研生产，推动公司高质量发展。我们一定要同心同德、所向披靡，锻造战无不胜的‘王牌之师’。”在王海涛看来，领导干部要带头做到坚定理想信念、坚守初心使命，以信念忠诚和热血忠诚苦干实干。
改革带动了干部作风的转变。疫情期间封闭办公的70多天，郑飞中层以上领导住在办公室，在岗员工的住宿则被安排到条件更好的郑飞宾馆。“不是作秀，领导干部就是要吃苦在前、以身作则，心中有员工，才能让员工心中有企业。”王海涛说，领导干部的带头示范对产生了潜移默化的影响。2022年，尽管外部环境不断变化，但公司任务却完成得非常好，郑飞近10年首次完成当年合同和历史遗留合同。“员工的团结一致激发出了企业前进的动力。”王海涛回忆说，彼时读完2022年度报表的他心里从未有过的踏实。他知道，改革最难的阶段已经度过，公司上下对改革的认识和理解更加统一，改革也实现了管理的本质——最大限度地激发和释放他人的善意，发挥人的最大作用。
战斗力生成具象化
建强自身战斗力，才能助力新质战斗力。作为悬挂发射系统专业化的国家队，郑飞始终跟随航空工业和航空装备的发展，研发生产能力不断提升，致力为部队提供“能用、管用、好用”的产品和服务。
“我们在原有悬挂发射系统通用化、系列化、模块化基础上，又增加了标准化、轻量化。”王海涛告诉记者，从“三化”到“五化”，是企业对标部队备战打仗、实战实训的新形势作出的调整。
晚上8时，研究所科研人员还在为一种飞机的接口方案进行着讨论。近几年，从常规设计到预研，公司的创新成果不断涌现，支撑应急作战能力快速形成……创新为公司高质量发展提供着保障。
“客户方面在发生着变化，我们要去适应变化，更要在变化前去规划新的运作模式，从满足客户需要到主动引导需求转变。在要我做什么、我能做什么、我还应该做什么的基础上，找到企业的努力方向。”王海涛告诉记者，针对“两高一低”，对标新质生产力和体系化作战能力，公司在持续优化中不断挖掘企业潜能，紧跟国际先进技术，提升技术创新和能力建设，为未来创造更多“可能性”和内涵式外延。
装备制造只有抓好质量安全才能保障交付进度，抓质量必须抓全过程，公司从设计源头就把质量放在第一位，用“7+2”促质量提升、保效益提升。2023年5月，郑飞发布了《质量红线制度》，通过立标准、立制度、立流程、立规范，来破除员工旧有的习惯和思维方式，其中规定因为质量造成工作失误的员工要离岗或进行重新培训，以严格的制度保证质量的万无一失。制度实施半年后，质量得到明显提升，员工对自身问题的认识也从过去拒绝、不接受变成了自觉自动的行为，质量意识深入人心。
在郑飞热表厂，一套“数字化智能化炉群控制系统”精准高效地运行并记录着生产的各个环节。今年2月，该项目投入运行，在数字化排产、工艺库智能化、降低工人的劳动强度等方面发挥了积极的作用。
目前，郑飞的数字化转型已经迈向了协同发展阶段，各个业务部门之间通过数字化平台协同工作，产品数字化、端到端业务流程的贯通和数据的采集利用使得科研、生产、经营等关键业务活动的场景化运行正在线上加速奔跑。“目前我们正在积极准备，未来将充分利用中国航空工业集团‘数字航空’云上应用，营造并融入开放共享的数字化生态。”公司网络安全和信息化工作领导小组办公室主任刘战武说。
站在办公大楼向东望去，30号厂房正在建设之中，随着它的建成，郑飞的风洞、高低温低气压环境模拟投放等多个悬挂发射试验系统性验证能力将进一步增强，设计、生产、制造、试验全流程化也将有力提升企业核心竞争力，加速高质量发展的步伐。
过去、现在、将来；真心、决心、信心，郑飞坚定不移将改革进行到底的具象化实践还在进行中。“改革只有进行时，没有完成时。未来有一天回望时，我们这代人无愧历史就可以了。”王海涛望着天空目光深远。