融创中国并购乐视网过程中，为什么会风险失控，存在哪些问题？
在并购中，融创中国为了控制并购中的风险，在仓促的30余日的时间里对乐视进行了风险调查评估与规划，但结合后期乐视生态的彻底崩盘、融创中国投资彻底失败的结果而言，显然，融创在并购风险控制措施上存在问题。
那么，融创中国并购乐视网过程中，为什么会风险失控，存在哪些问题？
011.融创中国并购前调查仓促且不详尽
在此次融创中国对乐视的并购中，以孙宏斌为首的管理层及其调查团队，仅仅在30余天之内就完成了对整个乐视集团的考察，并最终拍板完成了此次并购交易。
面对整个庞大的、关系错综复杂的乐视生态体系而言，仅仅30多天的并购前调查毫无疑问的显得仓促；另一方面，从并购后乐视自身的潜在风险最终失控爆发的角度来说，融创团队的此次并购调查也可谓是不够详尽准确的，未能充分对并购风险进行合理的评估。
其中主要的不足集中在对乐视生态链之间关联方关系的调查上。
乐视的贾跃亭所描绘的乐视生态帝国无疑是宏伟美好的，但是这一切美好的表象都基于乐视系企业之间的“协作”――简单来说，乐视通过乐视电视“负利营销”的营销策略，在亏损的情况下通过低价出售乐视电视，捆绑乐视影视会员或者体育会员，把乐视硬件购买者转化为乐视网的长久用户。
这在用户为王的互联网时代无疑是有着空前想象力的，在数据上一度也是成功的，这一举动带动了乐视电视大量的广告、会员收入，从而提升了上市公司乐视网的业绩、拉动了上市公司估值。
但是这种低价营销策略却导致硬件主体公司“乐视致新”空有销量，却在长达4年的时间里大幅亏损，2014年净利润亏损为3.9亿元，2015年净利润亏损为7.3亿元，2016年净利润亏损6.5亿元。
这种移花接木、父债子偿的运营方式也同样蕴藏着巨大的危机，一旦生态中主体公司的造血能力下降，那么整个生态系统都会面临着整体崩塌的风险。
融创团队仅在30多日之内就完成了对乐视集团的投资调查，而孙宏斌对此解释到，由于在时间上的仓促，融创团队并没有对整个庞大的乐视生态进行最全面、最深入的调查了解。
譬如，融创团队最终来不及对乐视汽车板块做更深入的调查，同样的也没有见到当时乐视汽车的高管丁磊。
而从后续结果看来，乐视汽车是乐视生态未来发展的一个巨大板块与投资方向，也同样的需要耗费巨额的资金。这些业务板块所需的巨额资金将从何而来，是否会和乐视生态的其他业务板块在资金上产生千丝万缕的瓜葛，其他业务板块的运营又是否会因此受到影响。
这一切的一切都在融创团队仓促、不全面、不深入的调查中埋下了一个深深的问号。
022.融创中国并购支付方式不合理
在并购投资的过程中，支付对价方式的选择对于控制并购风险也十分的重要。选择更合理的支付对价方式会使企业投资的风险大大降低。而在融创中国对乐视的并购中均采用了以现金支付的方式来进行股权收购。
站在融创中国自身未来发展战略的角度上看，纵使融创中国拥有着充沛的资金，有能力完成这样的现金交易才行，但事实上其自身仍处于高负债率的压力之下，超过150亿的巨额资金支出，毫无疑问的会使其资金压力进一步增大，进而影响到其自身未来的战略发展。
另一方面，在对价支付协议上，双方并没有约定或签订譬如对赌协议之类具有规避投资风险作用的条款。在对高风险企业进行投资时，签订对赌协议可以有效降低投资风险，利用这种要约期权保护自身利益，可以将风险维持在可控范围之内。
033.融创中国并购后协同整合缺失
对于融创中国而言，大胆的跨界并购交易在战略层面上并购双方的意愿与规划都是美好的。
站在乐视的角度来说，融创的加入是其发展战略上的一次重大转型，通过引入大股东来促进原本僵化的管理模式进行改革，加强对决策者的监管，提高企业信息的透明度，进而提升决策管理的水平，与传统行业的结合有助于二者形成协同效应，在各个方面开展合作以求实现共赢。
基于融创中国视角，其希望能够尽早进入新兴互联网领域，并谋求在业务融合和战略协作上与乐视相互提携、相互成就，也希望借着乐视这样的互联网企业的活力与开放的经营理念，来进一步推动房地产产业的发展与转型升级。
而对于跨行业的并购而言，并购方更需要明晰所进入的陌生新领域、新行业的运营、盈利模式，并与被并购方就投资完成后的发展方向与战略规划达成一致，共同对被投资企业的各方面事务进行协同整合，以期在后期实现双方的战略目标。
但从事后的结果来看，现实情况就是在并购前短短30多天的调查中，融创团队并未充分对互联网行业及乐视生态的运营模式的利弊与风险进行一个合理正确的评估分析，也没有做出并购后对企业发展方向、发展模式的进行正确判断与合理的整合规划。
孙宏斌甚至在并购前强调不会干涉贾跃亭继续将有限的融资额投入到嗷嗷待哺的众多子生态的发展当中。这也就放任了贾跃亭在并购完成后仍然孤注一掷带领着乐视在极为激进、极具风险的扩张道路上前进。