经历一段咨询创业,我想明白了企业增长最重要的事
本文将探讨如何通过关注用户价值,持续寻找更优解和创新解,来帮助企业形成难以被抄走的真正壁垒。同时,作者还将分享自己在咨询公司创业过程中的感悟和对未来的思考。
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在告别大厂后,我加入了一段咨询公司的创业,由此见到了很多鲜活、真实的企业经营情况。
在这个过程里,我有一个感悟:
在流量和IP占主导的时代语境里,我们习惯借鉴爆品、求助打法、依赖营销,却在逐渐的丧失一种意识——从每个真实个体的真实生活里,找到行为为何发生的深刻洞察,持续找到满足用户价值的更优解、创新解。而建立在这种意识之上的能力,才能帮助企业形成难以被抄走的真正壁垒。
半年前,我在告别大厂后,加入了一段咨询公司的创业旅程。
做这个选择的初衷,一是想继续拓宽自己的眼界和能力边界,二是想把专业所长用于帮助更多公司上,带来不一样的价值感。
所以,当前辈邀约加入创始团队时,我觉得是个不错的学习机会。
能亲身经历帮助成长型公司解决增长问题,这确实是我想做的。
作为陪伴企业的角色,我面对的将是整个商业问题,而不仅是从用户侧去解决问题。
过去几个月,在切实的接触了一些中小企业之后,我有了一个新的感受:
过去几年大公司的产业收缩、降本裁员其实让我们很多同行都有了危机感,认为做用户研究/战略这种工作太靠后端,“离钱不够近”。
在过去一段时间,这种思潮或多或少的也在影响着我。
但现在,我反而更坚信了我的原工作。
从产出价值的角度,我认为用户研究,不会消失,也不应该消失。
企业需要真正的、有效的用户理解和研究过程。
无论你的生意是对B端还是对C端客户,能否建立真·受众视角、能否有真·用户洞察,对企业保持各项决策走往对的方向,至关重要。
确切的说,去理解和研究用户,不应仅被视为一个岗位,而应成为每个公司必备的基础能力,渗透到更多岗位的工作里。
我想通过这篇文章,讲一下我的新感悟和对未来的思考。
做咨询带来的感悟
先说说,我为何会有这样的心路历程吧。
首先,我们接触到的企业,基本都是带着对快速增长的渴求来的。
但是,无论是企业方,还是提供服务的外部公司,都会惯性按照快速的解法去做。
最习惯的方式,就是用营销解决问题,把转化路径拆解,把各个元素优化来提升效能。
比如,传播不行,就看看同行如何做内容、做联名,卷成分、卷参数,功能价值穷尽就上情绪价值;
流量不行,那现在创始人IP最给力,矩阵号搭起来、带货做起来。
至于产品和服务本身,我就用老板们常说的一句话举个例子:
“像xx(某知名品牌),我们和他们的配方/品质已经一样了”。
态度就是,一切看齐爆品,只要把参数卷到跟人一样,剩下的都靠努力“整活”了。
其实在强调“流量决定一切”和“做大IP”的时下语境里,这些做法好像没毛病——因为被市场验证过,容易看到成果。
也确实,国内的知识产权保护不完善,有时候哪怕不去做市场和用户分析,直接参照别人的设计、模仿前辈的后辈可能活得更好,作为企业怎么做都没有对和错,因为企业不是公益,就是要赚钱的。
我也深知,很多市场并不缺好产品甚至处于饱和,做好流量渠道确实很重要。
但是,重要并不等于,要成为所有企业的唯一解法。
当信息差已不存在,各种代运营操盘手服务也供应充沛,这些打法别人一样能做。
当我们把信念设立为“这几乎是最快也唯一的解法”时,其他的可能性已然断绝。
如果把重要的精力都投诸于此,把希望都押宝于此,既构建不了自身壁垒,也无法推动行业的进步发生。
在倾听这些讨论时,我的这些强烈感受可以总结为:
很多企业提供的产品,本身并没有足够核心的竞争力。
在试图做的很多事,都并不是真正站在用户角度、站在一个纯粹的「人」的角度去出发的。
即使是在“用户需求”已然成为陈词滥调的今天,在各种知识付费和方法总结已经随手可得的今天,在创业团队人均精英履历的今天,这种感受依然很强烈。
虽然大家是带着完整的商业问题而来,但很快会锁定于去做最热门的营销手段上,而不是去探讨用户到底需要什么,也很少谈及产品和服务的升级。
听到更多的,是研究“目标和数字怎么达成”,“xx品牌能成功是做对了什么”。
总觉得哪里不太对。
不对的地方在于:
这些不是为了自己的受众群体需要而做,而是因为竞品赚到了所以要学。
一个做事的团队里,当大家都热心于方法论的借鉴,离初心就远了。
当大家痴迷于数字的达成,离用户就远了。
当我们在看增长的时候,我们心里根本没有消费者。
消费者变成了数字,变成了收割的对象。
以消费行业为例,今天一个消费品牌崛起了,我们必然从爆品去倒推有什么特征可以提炼、打法如何借鉴。
当我们对问题的讨论,限制在APP/品牌营销/电商平台/渠道/打造爆品等,我们会沉迷技术流、方法论、流量论,效仿捷径…
当我们做的大部分战略分析、商业分析,都是站在企业的角度去俯视,去分析一项成功中的“那些最容易被看到、最容易提炼并说服别人”的特征时…
我们其实丧失了对每一个真实个体、真实生活、行为如何发生、为何发生的深刻洞察。
我们会忽视,一些真正可能打动人本身的东西是什么,一些表面现象背后的真正动因是什么。
当企业以及企业寻求的外部力量都没有了这项坚守,也就失去了创新的先机,也只能是不断尝试和等撞大运。
增长的正确逻辑
那么,企业增长的正确逻辑是什么?
在任何市场,新入者能实现对原有生态位的挑战,都是通过在某方面或多方面的创新,达成了对用户价值的更优、更新的满足,获得了“人”本身的投票。
哪怕是大家都觉得需求已经被极大满足的市场里,也始终在涌现新的机会。
举个例子,大家熟悉的茶饮品牌,【瑞幸】和【霸王茶姬】。
拿他们举例,也是因为围绕这两个品牌的增长,大众通常对营销优势的讨论更多。
——“为什么会火,因为有资本烧钱”、“特别会营销、会借鉴”,诸如此类。
如果抛开这些看向更本质,会发现他们都是实现了某种颠覆式创新,去满足了更新一部分的用户价值。
瑞幸,早期打破生态入局的方式是通过砍掉了咖啡的社交场景,以互联网化的方式卖低价咖啡,这被大众所熟知。
但它能在几年后再次爆发增长,还是因为把握住了新的用户价值——有更大的群体其实并不敏感于咖啡风味的正宗,他们需要被满足的是:持续有更多种类+口味的「好饮品」可供选择。
而这不是通过某款产品创新、做某类营销就能实现的,瑞幸的数字化产品机制、数字化运营机制等,都是在沿袭着满足这种价值在贯彻企业动作。
再看霸王茶姬,它入局之时,茶饮行业已经产能过剩,可以说是高同质化的竞争。
霸王茶姬营销做的厉害,但前提是它确实打造出了优势。
它满足了“堆积式甜水”以外的轻饮诉求,给用户带来了心理上的“提质”(把茶、奶单元素做优,把文化属性拔高赋加)+“降价”(用轻品类+高自动化拉下大众已形成的高价位预期)。
贯穿行业发展来看,从早期的港式奶茶、珍珠奶茶到后面的一点点和喜茶奈雪们,茶饮每发展到一定阶段后,大众和行业会默认渴望一个新品类引领变革,其实就是有人又找到了新的用户价值满足方式。
茶饮只是一个大众熟悉的内卷行业,其实现在大部分产业,都在接近这种供应饱和、消费者选择足够多的局势,入局玩家都长期在高度且同质化的博弈。
渠道资源、供应链资源、技术成分、内容营销,促成一时成功的每个单项要素都会很快被其他对手同步、赶超。
而大众需要的也不再仅仅是稍微好一点儿、便宜了一点的东西,而是真正影响和改变生活的事物。
这是时代发展带来的挑战,但另一面也带来了馈赠:
人和人越来越不一样了,以前可以被打包看做一体的大人群,现在已衍生出各种不同态度的细分人群。
我们不应该再以人口学的基础维度,去粗暴的划分人群、泛泛的理解用户了。
今天你去参加一项户外运动,假设我们作为运动装备的提供商,那么单从用户的态度/追求本身,就可能归纳出N多种不同的需要满足方式。
即使我们就只选择用营销的方式去解决,也应该从人群起步,先琢磨用户到底要不要看你、要看什么,而不是纯照搬流量方法论。
所以,新破局者的发力点必须要沉淀在新的用户价值上,才能打破原生态的平衡。
而这种价值,又不同于以往的做单点元素创新即可,现在更需要的,是涉及到人群、场景、产品、营销方式的重组创新。
用几句话简单总结:
增长的逻辑,是唯有一直走在关注用户的路上,持续追寻为受众发掘新的价值满足方式,组合出新的战斗要素,才能达成破局增长点。
当每一轮增长点逐渐连成一条上升曲线,才能迎来增长的结构性转型。
对用户价值的追寻,能够撬动企业在经营中的每一个部分,也会决定企业在产品、营销、研发、渠道上所采取的方向,最终走出一条什么样的路径。
这些,是更难以被其他人快速抄走的东西,更能构成企业的壁垒。
所以,增长的逻辑从来就不是唯流量,流量是在对的基础上叠加辅助,而非致胜法宝;流量也不是强行买来,而是基于有力的吸引而来。
企业真正要重视的事
作为企业,我们想实现这种增长逻辑,那么最重要的事是什么?
答案也许有多个,但从我个人视角结合当前现状,我认为真的要提升重视【研究用户】的能力。
因为,无论是对产品服务、使用场景还是营销手段做创新,无论是做渐进式创新还是颠覆式创新…
这些方向的确立,都不来自于高深的分析模型,不来自于自上而下的宏观分析,而来自于对生活的点滴观察。
自下而上,对人群的精准洞察,找到事物最简单的微小本质,是一切的起点。
这点上面也探讨过,这里不再赘述。
但我也关注到,在这件事上有些公司是存在误区的,想解释下最常见的几点:
第一,企业对用户的研究不应该仅是某个阶段性的事情。
不是“在产品设计阶段做一做”、“请外部公司做个报告”就够了,而是需要贯彻于更长的生命周期里,理由上面已经讲过——能撬动企业在经营中的每一个部分。
第二,用户研究不是“找用户聊聊天获取反馈”就能获取有效信息。
我见过很多业务同学(甚至是专业背景的同学)本身是能够做问卷和访谈,但是因为方法不合理,只获取了表层的信息(比如用户能自知和自主提炼的那部分),反而会误导决定。
能从细微的决策中洞悉人性、能剥离个人感受产生真正的共鸣,能将繁杂的信息验证为可信服的结论,是一件非常需要专业精神、需要持续琢磨的事情。
举个例子,小到货架前买一瓶水,大到买家具、租房子,我们在进行每种消费时都在经历着快速无声的一系列决策。
去有效的还原场景、铺展这些决策历程,去一帧一帧的切碎,看看一个人的内心最初的锚点是什么,又是如何随着信息的获取逐渐发生变化?
最终又是选择了什么方式来替代满足了原需求?
我们又该如何去验证这些观察具有普遍意义?
这样的过程,可以拆解出很多重要的信息,对企业的产品、营销、战略设计,都极具参考意义。
这个过程未必有多难,但需要具备正确的意识和方法。
从现状来看,还远远没有真正普及。
第三,我们不应再仅将用户研究看做某一个岗位才做的事。
不是所有的企业都有能力去配备专业人才的用研队伍;即使有专业团队,也未必能应对所有细碎的需求。
退一万步说,即使能应对所有需求,亲身体验得到的结论和他人告知的结论,终究体会不同,不是有同理心就能“感同身受”的。
用户研究与洞察能力,更应该成为很多岗位的基础能力、基础意识。
无论是老板、管理层,还是产品、营销、设计师到研发,都应该具备能洞察用户的能力和意识,贯彻到自己的岗位职责中。
当你在构思产品设计、构思运营活动时,能通过灵活便利的方法,刻画清楚受众群体的决策路径,做出更合理的工作规划。
说说我想做的事
所以,由以上这一切,我最终意识到一件事:
过去十年的用研工作,其实已经培育了我的信仰——从事情的根源处找答案。
也许,正因为不是所有人都在做“离钱近”的事情,才能真正的“离钱近”吧。
也是基于这种考虑,我很想做一件事:
把自己体系化的用户研究经验,以培训等形式传播、服务给更多的企业。
讲清楚如何通过有效手段精准洞察受众人群,如何在各个岗位上,通过对用户价值、需求、喜好和倾向的明确来帮助业务方向更加明确,让决策事半功倍。
对企业来说,这是个性价比很高的事,能小成本高效快速的获得宝贵经验和灵活支持。
我们经常看到的某品牌公司斥巨资求助外部公司的某个创意/方案然后找到新增长机会得到巨大回报,其实说到底,就是通过在受众群体中发现了准确洞察。
但对个人来说,这大概率(或者说必然)是个不太能赚钱的事…
想做,无非是趁着有时间,想做点坚持初心、能传达价值的事,让好产品再多一些。
另一面,从个人经历而言,我认为自己做这事也有优势。
在过去的职场经历中,我给不同公司的很多团队都讲过用研课,也去过行业内最好的峰会给同行们开过工作坊。
每一次我的课都是最先被报满的,学员都来自各种头部公司,大家的反馈都是非常有收获,有邀请我再去公司讲一场的,也有在课程结束很久后还会与我讨论一些执行细节的。
当时只觉自己是在工作之余顺手做的事,如今回想,恰恰是自己擅长、也在利他的事。
我就不写一堆title为自己包装背书了,无论是就职头部公司、还是其他优秀履历,拥有这些title的人都太多了。
靠谱的人可能只能通过事儿里看。
从内心说,如果有什么是真让我自豪的,就是每一任合作的业务方,都会在分离的时候来找我真诚的表达感谢。毕竟很多时候业务做的出色,我们是在后面出力的。
我一直记得几句赠言:
“老师出品,必属精品,每次知道需求是你接,就放心了。”
“总能给到我们更接近本质的结论,总能帮我们团队引发新灵感的产生,每次听你访谈,都觉得这才是真正的共鸣用户”。
这些其实比公司颁的任何奖项和晋升都更让我坚信自己工作的价值。
写的很长了,感谢每个能看到这里的人。