李世铭SFE丨客户关系管理战略步骤
转自：医药魔方Plus
进行客户管理时，如果仅根据CRM系统模块的功能进行配置，容易忽略客户成长的业务阶段，往往导致最终的系统无法真正赋能销售团队提升业务。今天让我们看一下业务的客户成长路径，该如何基于客户成长规律有效地配置CRM系统。
首先要做客户细分，这是有效配置公司资源的前提。我们需要完善客户档案，尤其收集客户的潜力数据，以及目前的销售数据，共同绘成九宫格（见下图）。
潜力高销量也高的医院（红色）属于标杆医院需要投入较高的拜访次数，并将其作为示范中心，让他尽可能多的办学习班，在学术会议上进行宣讲直播带动周边医院，更要和他进行临床研究带动学术氛围。
潜力高销量中等或较低的医院（绿色）是需要进攻的医院应投入最多的拜访次数并尽可能的通过科室会，以及城市会转变他们的学术观念尽快改变处方习惯。
销量高但是潜力中等或较低的医院（黄色），应该维持现有的拜访频率，减少市场活动的资源投入，因为他们的观念已经非常先进了潜力又极为有限，不需要加大投资。
销量和潜力均为中等或较低的医院（蓝色）只需维持最低限度的拜访频率，用线上活动进行覆盖，以上可以确保资源有效配置到重点医院中。
潜力和销量均低的医院（黑色）应该放弃，让经销商覆盖即可。
有了清楚的客户细分才能清楚知道公司资源如何分配，应该拜访哪些客户。开发方面，首先市场部要通过针对目标客户的宣传，提高在客户心目中的知名度，这样销售代表在陌生拜访时较容易被客户接受。其次市场活动要能够和CRM系统打通，识别活动中的潜在客户，并自动分配给销售代表，让销售代表能在充沛的客户潜力池中挑选优质客户。最后，市场活动也要能够教育客户产品的关键信息，可以通过CRM的调研问卷判断潜在客户的产品认同度。
有了充分的市场教育，销售代表就可以从容不迫地开发医院。我们要充分使用销售漏斗把医院开发分成六个阶段：
1.客户分析阶段，应尽可能的收集客户的用药潜力，入院周期，决策者和竞争产品的使用情况。
2. 建立信任阶段，应和医院决策者，使用者和具有否决权的医生建立稳固的客户关系。
3.挖掘需求阶段，应该了解客户在使用竞争产品时不方便之处，以及科室的发展规划，医生的个人执业发展计划。
4.呈现价值阶段，应基于公司可以提供的产品及服务，以及客户的需求，配置最优的解决方案。
5. 赢取承诺阶段，尽可能收集公司可使用的筹码，梯次来回拉锯以获得双赢的商业目标。
6.售后服务阶段，应尽可能调动公司支持部门，帮助客户解决产品使用中的各种问题，取得成功。
完成医院开发后，进入日常维护管理（价值主张）。很多CRM系统在这个时候缺乏月计划管理模块，无法在一个页面内视觉化展现各个客户的等级，分配的拜访次数，科室会的次数，以及市场活动名额。也就无法有效分配资源。因此在月计划的模块中需要按照客户细分的原则合理高效地分配销售代表的时间和市场活动的资源。在进行拜访和市场推广的时候尤其需要注意，任何产品都不可能完美无缺，要充分展示产品的特性，让客户意识到你的价值差异从而选择你的产品。潜力中等和较低的客户到这个阶段也就完成生命周期的管理了。
潜力高销量中等的客户需要进入下一个周期——关键业务。要让听得见炮声的人发命令。这个时候的CRM系统需要销售代表能够充分调动服务云，让各个部门的同事能够跨部门合作提升关键客户的满意度。包括帮助客户完成客户的年度规划，帮助客户成为单病种示范中心，帮助客户提升科研能力和疾病管理流程……如果其他部门的工作流不在CRM系统中，也需要跨系统调度资源，让整个资源的审批实施透明，充分提升关键客户的成功概率。
最后一个阶段面临的是战略伙伴。要让企业成为战略伙伴核心竞争力的组成部分。这需要深入参与可使流程管理团队的建设并为其赋能。这时候更需要鼓励这些战略级客户进行更多的制定用药指南或共识，在全国期刊发表论文，在全国论坛上发表建设性的意见，积极参与城市会的宣讲，并共同进行临床实验等科研研究共同探索新的治疗方案。CRM系统也要对这些项目进行及时有效的管理和评估从而使得战略伙伴真正成为企业的核心竞争力。
当CRM系统真正能够按照这样的战略进行配置，优化客户资源的使用，最终将真正赋能业务团队管理客户的成长路径。