怎么看“国有企业家”这个称呼？宁高宁：有冒险精神和创造精神的人都能成为企业家
原标题：宁高宁|智慧的国企“放牛娃”
企业家杂志
宁高宁担任过多家世界500强企业的央企董事长，自称为国有企业“放牛”。2021年5月8日，中国中化控股有限责任公司（以下简称中国中化）正式揭牌成立，宁高宁成为这家国有企业的董事长、党组书记。
宁高宁
中国中化控股有限责任公司董事长、党组书记
苏勇：作为资深的企业家，在您的职业生涯中，有没有遇见过危机？
宁高宁：有。比如1998年亚洲金融危机，当时我在华润（集团）有限公司（以下简称华润）。那年泰国货币贬值约70%；香港股票下跌约50%。很多银行停止了股票的借贷及杠杆交易，香港特别行政区政府动用千亿港币的政府外汇储备救市。
再有，十年多前的次贷危机席卷美国、欧盟和日本等金融市场。当时我在中粮集团有限公司（以下简称中粮），大宗商品的价格大幅度波动，甚至下降，国际上大量公司破产。
苏勇：那么当时您是如何带领华润、中粮战胜危机的？
宁高宁：对于亚洲金融危机，虽然过去了20多年，现在回头看还是有些后怕。当时，华润做转型投资，手上有大量的现金，不管是电力、地产，还是水泥、金融，成本都比较低，所以那时并没有特别感觉到压力。
在十年前的次贷危机中，中粮当时感觉到了压力，因为中粮当时存有很多的大宗商品滞销，又遭遇大豆价格的暴跌。还有其他商品没有去存货，都在船上。
经过调整资产结构和商品贸易等方式，过了一年左右时间才恢复正常。
苏勇：2020年新冠肺炎疫情突如其来，作为央企，要起到一种压舱石、顶梁柱、稳定器的作用。这种作用是怎样体现的？
宁高宁：2020年我在中国中化集团有限公司（以下简称中化集团）和中国化工集团有限公司（以下简称中国化工）。中化集团是国内最大的石油进口商，主要任务是稳定能源供应；中国化工则很快就生产出了防护服、防护口罩。在“全国抗击新冠肺炎疫情表彰大会”上，两家企业都受到了表彰。同时，复工复产比较有挑战，为了保证供应链的通畅，中化集团当时租飞机把山东、河南的工人接到福建泉州。
因为在建工程不能停，就面临如何保障国外供应商和专家来国内工作的问题。所有的员工都展现出极大的热情和使命感，也考验了我们整个企业的管理和应急能力。
宁高宁（左）中国中化控股有限责任公司董事长、党组书记苏勇（右）复旦大学管理学院教授、博士生导师，复旦大学东方管理研究院院长，中国企业管理研究会副会长
苏勇：采取什么措施来稳定人心？
宁高宁：首先，自己要稳定；其次，要善于沟通，要让信息通畅；再次，调整考评措施，给员工激励。
新冠肺炎疫情也有两面性，危机加速了经济领域的优胜劣汰。
比如，以前每天开会，现在会议明显少了，而且组织结构简单了。与外界联系改变了面对面的方式，采用视频、电话等方式。还有受数字化的影响，很多工作改在线上解决，如线上运营、线上管理、线上沟通、线上决策，甚至用人工智能对化学反应过程进行管理，优化算法。在过去，我们化工厂里都是通过小屏幕、总控室来管理。现在总控室变小了，为什么？人工智能使整个装置在自动地寻求一个最优的反应和生产模式。因为新冠肺炎疫情，倒逼着先进的科学技术的运用，使生产智能化的速度全面加快了。
苏勇：我们知道，中化集团在农业方面的布局也是有很大的手笔，有先正达集团、农业MAP（现代农业技术服务平台），怎么会考虑去做农业方面的大规模投资？
宁高宁：这是各种力量的集合。中化集团做化肥进口，特别是钾肥，自己也生产氮肥和磷肥，有很完善的化肥销售服务网络。中化集团还做农药，目前在国内应该是做得比较好的。同时，中化集团还有中国种子公司。
有两个契机。第一，成立了先正达集团，它在植物保护方面排在全球第一，不论是规模上还是研发创新方面都是第一，同时它也是全球第三大种子公司，在花卉、蔬菜、水果的种子研发生产上都是非常强的。
第二，中化集团在过去一直是向农民销售种子、农药、化肥等农资产品，现在是帮助农民做好农业。一直以来农业种植方式没有大的改变，加上中国农业比较分散，较难实施新的种植方式。中化集团从农民的痛点出发，提出“种出好品质，卖出好价钱”理念，并建立“MAP中心”。
聚焦以种业为代表的生命科学和材料科学等主业战略，引领行业转型升级，着力打造原创技术策源地和现代产业链链长，保障国家产业链、供应链安全稳定。
“MAP中心”给农民提供教育培训，从测土开始，服务涵盖天气预报、选种、选作物营养产品、选植保产品、找销售渠道等，也给农民提供金融服务，可以帮农民每亩增收300~350元。
苏勇：您认为生物化学以后是化学领域中非常有潜力的领域吗？
宁高宁：绿色转型是趋势。第一，从全球人口来看，预测到2025年将达到85亿~90亿人口，人们不仅对食物数量的需求有增长，对食物品质和营养的需求也会提升。第二，农业本身，传统农化产品，不管是化肥，还是农药，都对环境带来污染，必须解决。
农业看起来是一个很“土”的事儿，实际上，畜牧业、养殖业等都是有高科技含量的。发展除了靠科技、靠技术，还要运用绿色环保理念，使其变成环境友好型的可持续发展。
苏勇：中国中化将如何在稳定供应链、产业链方面发挥作用？
宁高宁：比较各行业供应链，化学工业产业链和供应链逻辑特征最明显，因为各个环节联系紧密，从原料上游到加工下游，一环套一环，且园区化特征显著。比如，中国中化的一条环氧树脂产业链，通过自主技术延伸到上游，不仅有成本、环保、安全生产等优势，还把企业带入新的发展模式里。从企业自身来说，希望能够建立一个相对稳定的区域性的产业链和产业网络。
中国中化作为唯一一家以化工为核心主业的中央企业，成立以来，聚焦以种业为代表的生命科学和材料科学等主业战略，引领行业转型升级，着力打造原创技术策源地和现代产业链链长，保障国家产业链、供应链安全稳定。在成立元年，公司改革发展各方面取得优异成绩，营业收入和利润总额较重组前增幅超过30%。
苏勇：您无论是在华润、中粮，还是中国中化都提出很明确的战略，是怎么考虑的？这些战略的出台有没有共性？
宁高宁：在华润提出了“面向内地再造一个新华润”；在中粮提出了“从田间到餐桌的全产业链中粮”；到现在的中国中化坚持“科学至上、知行合一”战略。共性是希望找到一个成长的空间。但每个企业成长的方式是不一样的，因为面临的环境是不同的。
华润为什么要面向内地呢？因为华润过去的战略是“背靠内地，走向世界”。华润是一个外向型的窗口企业，基本上就是出口，在鼎盛时期接近中国出口总量的30%。但到20世纪90年代，外贸放开，当时全球成长的热点转移到内地。所以，华润那年的年报上，我选了一个“桥”的主题，华润要在中国香港、内地和世界之间承担桥梁的功能。这个理念引领华润发展多年，利用中国香港的资本市场、管理能力、法律环境与国际接轨，同时，在内地建立产业。
而中粮当时面对的挑战：第一是粮食安全，要够吃；第二是食品安全，要吃好。我刚到中粮的时候，大豆进口不多，玉米还出口。但是，由于中国食品结构变化等原因，现在，全世界相当比例的大豆是运往中国的。
苏勇：为什么要做全产业链呢？
宁高宁：首先要保证粮食安全。中粮不仅在国外收购了很多公司，还在瑞士、巴西、阿根廷、美国、俄罗斯等国家建了分公司，承担港口、码头、铁路等的货运和收储功能，建立起全球产业链能保证中国的粮食安全。新冠肺炎疫情发生后，其作用就充分体现出来了。其次是食品安全。通过提升产业链管理，保证了食品安全。比如，蒙牛链接到现代牧业，成立了专门养奶牛产奶的公司，从源头保证了奶制品的安全，一路下来形成从田间到餐桌的产业链。只有全产业链才有好产品，包括后来的全球产业链，既可以保证食品供给，又可以保证粮食安全。
苏勇：为什么提出“科学至上”呢？
宁高宁：这更具挑战性。“科学至上”这个概念是大家一起讨论的结果。中化集团做过的可持续、回报率高、对社会贡献大的业务，都是因为产品的科技创新。比如，中化集团的空调制冷剂，包括汽车制冷剂，一直做得很好，有很大的市场份额，毛利率高、竞争对手少，为什么？因为有技术突破。所以，一定要沿着科学技术的路子往前走。
苏勇：您注重行动学习，是怎样带领大家开展行动学习的？
宁高宁：行动学习是一个组织发展的方法和工具。这个概念最初来源于战争，为了让每一个参战的人都清楚地理解战略布局和战术而采取的方法，后来被运用到企业管理中。行动学习法真正的核心是对人的尊重、对团队的尊重，要把大家的智慧激发出来，提炼出来，智慧在团队中。
苏勇：您坚持和大家互动、交流，以场景式进入，让员工都觉得耳目一新。
宁高宁：企业作为组织，是集体的力量，是集体的组织管理。要调动大家的智慧，每个人都说话了，企业内部矛盾就小了。另外，公司所做的所有业务，每个人可以参与讨论、接受培训，形成共识，让组织变得有信念、有理想，战略执行也就有效了。
苏勇：您擅于做并购，在并购中应注重什么？有什么规律？
宁高宁：华润几乎没有主业，做的是多元化，那时候的市场环境和机会也比较好。中粮就相对专业化，大比例是粮食和食品。对中化集团来说，要看它在产业里的位置和技术的先进性，还有战略要实现“1+1＞2”。
并购的前提要看有没有协同性。如果进入的是新行业，则要看这个企业在行业里是不是属于专精特新“小巨人”企业。对于老行业，除了看协同性外还要看管理团队，整合的过程中团队融合非常重要。
苏勇：您怎么看“国有企业家”这个称呼？
宁高宁：有冒险精神和创造精神的人都能成为企业家。国有企业一样要创新、要承担风险，要把小企业做大，把坏企业做好，建立新企业，有着同样的使命、责任，其实和一般其他类型的企业家是没有差异的。
苏勇：中国中化将如何“打造世界一流企业”？您有什么规划？
宁高宁：深化整合协同，优化战略布局，是打造世界一流企业的前提和基础。中国中化成立后，通过资源整合，优化产业结构，有效促进“1+1＞2”的协同效应发挥。
行动学习法的核心是对人的尊重、对团队的尊重。智慧在团队中，要把大家的智慧激发出来，提炼出来。
公司深入挖掘产业链上下游协同潜力，重点打造十条优势产业链和五条潜力产业链，以及重点发展国内四大化工产业园区和若干产业基地；在农业领域，中国中化所属的世界第一大农业科技企业先正达集团，得益于其在全球实施的跨业务单元协同举措，整体营业收入已连续两年位于行业全球第一。
创新驱动发展，服务国计民生，是打造世界一流企业的使命和担当。中国中化肩负着打好种业翻身仗、促进农业现代化转型的主力军使命，成立了种业战略发展领导小组，通过实施“种业繁荣计划”，组建“种业共创平台”，建设国家玉米种业技术创新中心，不断加强关键技术攻关，保障粮食安全和农业增收增效。公司还通过MAP提供全产业链和数字化服务，解决“谁来种地”“如何种好地”难题。
化工新材料是新能源等战略性新兴产业的重要基础，目前我国市场规模达万亿元左右，但高端产品自给率仍然较低。中国中化成立后，进一步加快化工新材料产业补短板步伐，构建优势产业链和潜力产业链，发展高端化、差异化、特种化的高附加值产品，保障相关产业供应链、产业链安全稳定。公司还通过筹备“中央研究院”，旨在对共性、基础性、前沿性研究进一步加大投入力度。
推动绿色转型，践行低碳发展，是打造世界一流企业的动力和方向。中国中化将站在行业未来发展的高度，争做“双碳”大考中的排头兵。公司将结合产业特点和技术优势，大力实施能效提升与清洁能源替代，推进产业结构升级，打造绿色低碳农业，开展工业废物资源化利用，推动公司绿色低碳发展，引领行业如期实现“碳达峰、碳中和”目标。
2022年是进入全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的重要一年，中国中化将遵循“科学至上”理念，奋力打造科技驱动的创新型企业和世界一流的综合性化工企业，引领我国化工行业朝着科技驱动、创新引领、绿色环保、安全健康的方向迈进，以优异的成绩迎接党的二十大胜利召开！