稻盛和夫：应对危机的3句话
人类危机不断，人类危机出现的周期有加快的迹象。两年半来的新冠肺炎疫情何时结束，似乎还看不到尽头。而由这次疫情带来的世界性的经济萧条，非常严重，许多企业遭遇到了前所未有的困难。
如何应对这样的困难，顺利度过艰难期？稻盛先生具备丰富的经验和成熟的理论。
稻盛先生和他的企业，经历了1970年代的石油危机，1980年代的日元升值危机，1990年代的泡沫经济危机，2000年初的IT危机，2008年的世界性金融危机，以及这一次长期肆虐的新冠肺炎疫情危机。
1970年代发生石油危机时，京瓷公司的订单一度降至以往的十分之一。但就在这次危机中，稻盛先生总结出了处理危机的1条预防策略和5条应对策略。
就因为实践这6条，在石油危机过后，京瓷迅猛发展，股票一度超过了长期雄踞日本第一的索尼公司。
就凭实践这6条，在稻盛先生直接领导期间，稻盛的企业在每次危机过后，规模都扩大一圈两圈。京瓷公司创业63年来，从未出现过一次亏损。
而2022财报，京瓷的销售额再创历史新高，KDDI则更是形势一片大好。
在这6条中，1条预防策略是，在平日里就要打造一个高收益的企业体质，并把收益的一部分储存起来，作为预防将来危机的准备。这就是所谓“水库经营”。
5条应对策略是，全员营销，大力开发新产品，彻底削减成本，保持现场的生产效率，进一步搞好企业人际关系。
只要认真实践这6条，企业就能克服任何经济困难，包括这次由疫情带来的经济低迷。
最近，稻盛先生把克服经济萧条的经验，又简单地归结为3句话。
首先，与困难和问题正面对峙。
这是稻盛一贯的风格。
当年，日航虽然宣布了破产重建，但仍面临“二次破产”的严重危机。当时，日航新招的约50名飞行员预备生的飞行训练中止，他们被分配到其他岗位，有的甚至当勤杂工。他们当然不甘心，牢骚满腹。领导也没办法说服他们。
稻盛知道后说，“把大家召集起来，我直接跟他们谈”。在随后举办的站式酒会上，50名预备生聚拢到稻盛身边。有一名代表开始诉苦，表达不满：
“我们是冲着当飞行员才来日航的，什么时候开始训练啊。连这都不告诉我们，就让我们做其它工作，这说不过去吧。”
稻盛毫不客气，先给个下马威：
“你小子脑子有问题吗？日航的经营状况你不知道吗？培养飞行员需要投入多大成本，你不知道吗？现在马上重开训练可能吗？日航有几万名员工，日航不是为了你而存在的。”
“首先我们要齐心协力，重建日航，重建顺利的话，飞行训练肯定会重开。但在此之前，希望你在目前的岗位上努力工作。”
预备生们当然不服气，唇枪舌剑，与稻盛展开辩论。稻盛也喜欢辩论，他喻之于义，晓之以理。酒会临近结束时，稻盛拿着啤酒瓶，轮流为跟他展开辩论的人倒酒。恳切地说：
“好了好了，别再生气了。你们的理由，我都明白。让你们受委屈了，真的很对不起。但希望你们也能理解公司的难处。”
就这样正面面对，实话实说，把预备生们感动了，解决了他们的情绪问题。不久，稻盛重开训练的承诺，也圆满兑现了。
第二句话，思考事物的本质。
经营的本质是什么？
在日本经济高速发展期，有几年，员工工资和原材料成本都大幅上涨。比如某年，工资涨幅20%，原材料价格也上涨20%。在上涨前的一年，企业的利润率是5%左右。
按理讲，成本这么上升，这年企业就要亏本了。但结果，企业仍然保持了4%-5%的利润率。稻盛很纳闷：既然在成本大幅增加后，仍能保持4%-5%的效益，为什么前一年不能做出10%或更高的利润呢？
原来，这些企业是按照常识经营企业的：“这个行业嘛，也就这个利润率”。 达不到时，他们会千方百计，努力去达到。达到了，也不会去考虑更高的目标。而当突如其来的重大危机降临时，就会跌入亏损。
稻盛认为，这些企业没有思考经营的本质，他们按照固定观念经营企业。
下面这张图，是在2008年金融危机前后，京瓷与日本其他电器大企业的利润率比较图。在图中可以看出，京瓷的最低利润率等于各大企业的最高利润率。而当雷曼发生金融危机时，大企业都出现赤字了，而京瓷虽然也下跌了，但仍然有5%左右的利润率。
稻盛思考的经营的本质就是“销售最大化，费用最小化”。依据这一简单的原理，作为制造业企业，京瓷的利润率最高时甚至接近40%。
第三句话，对照“作为人，何谓正确”这一基准，进行判断，采取行动。
销售最大化，费用最小化，具体怎么做呢，分别举例。
日本泡沫经济破裂前，物价飞涨，地价也迅速上升，出现了投资土地的热潮。但京瓷却将所有的剩余资金都存入了银行。
银行的行长看不过去了，他们拜访京瓷，对稻盛说：
“贵公司是我们非常好的客户，难得的好客人，但您也太正直了，甚至可以说有点可怜。现在地价上涨，大家都在通过银行融资购买土地，而贵公司却只是将资金存在我行，大概是你们不了解现在的潮流，所以才不购买土地吧。虽说我们很欢迎您将资金放在我行，但您把资金存银行，靠利息赚不了多少钱，我们保持沉默，不向您提建议实在说不过去。现在我们可以介绍好的地块给您，建议您一定要买。但我们也不希望您在我行的存款减少，所以，您可以向我行融资。”
稻盛说，听他们这一番话，让我想起父母从小的教导：
“必须额头流汗，必须靠自己辛苦努力去赚钱。”不能通过投机性的、不牢靠的行为赚钱。所以，虽然感谢对方的好意，我还是婉言拒绝了。
后来，泡沫破裂，地价大幅下跌，许多企业中招倒闭，甚至有的银行也破产了。而京瓷一枝独秀，动用富裕的资金购买比平时更便宜的设备，大大拓展了经营。
许多人去京瓷取经，夸赞稻盛有先见之明，预测到了地价的下跌。但是，稻盛说，自己并没有这样的先见之明，只是依据做人做事的简单的原则，自己不喜欢投机赚钱，讨厌不劳而获，只有靠额头流汗赚钱，才叫经营。
销售最大化，不能不择手段。而判断的基准，就是“作为人，何谓正确”。
关于费用最小化，对照“作为人，何谓正确”这一基准，首先，不能一有风吹草动，就裁减员工，或削减员工的收入。当然，在企业的生死关头，一时的裁员减薪是不得已的，但这不是可以常用的、根本的办法。
就日航来说，多条航线亏顺，销售额大幅下降，在这种情况下想挤出利润，就必须削减费用。但据说，日航经多次改革，毛巾里的水已经挤干，费用没有压缩空间了。
但是，稻盛严格要求各部门制订费用计划，列出每个月的费用细目，哪些不要，哪些削减多少，包括削减的具体措施等。一个月后，在公司会议上，当着稻盛的面，公开发表。
气氛一紧张，大家一认真，智慧就出来了。
降低成本，最好是不买东西。比如，飞机发动机挺贵的，以前，维护保养时，把发动机从飞机上卸下，装上新的。但日航的修理师的技术水平是很高的，一旦有了成本意识，他们立即做出改变，将发动机迅速卸下、迅速维护、迅速装上飞机，新的发动机就可以不买或少买了。
日航总部大楼26层，一半租给佳能，费用就节约一半。于是，日航在世界各地包括机场的办公面积都缩小了一半。用房紧凑，不但节约租金，还有利于现场的工作气氛，密切了人员间的互相交流。大小机型，按乘客人数及时调整，原来亏损的航班盈利了或盈利更多了。
再比如，碎纸机坏了，按惯例当然是买新的，一台40万日元。但办公小姐觉得日航的修理师连飞机都能修，请他们来看看吧，结果是某个电器元件坏了，去电器街买，就4百日元，千方之一的费用就解决了问题…...
稻盛进日航，第一年的利润约140亿元人民币，全世界航空界第一。而其中一大半，是靠全体员工努力削减费用。