国际EPC项目管理风险挑战分析与组织能力提升对策

为了在激烈的国际竞争中获得立足点并实现可持续发展，中国工程企业迫切需要建立一套适应国际工程市场特点的组织保障体系，并全面提升其组织管理能力，包括更有效地识别和控制项目风险、优化资源配置和提高决策效率，以确保项目的顺利执行和企业的长期发展。

本文旨在通过深入分析国际工程总承包项目的特点和挑战，探讨中国工程企业在组织能力方面的现状和不足，并提出相应的提升策略。

设计企业中高端市场国际总承包业务快速增长

随着中国经济由高速增长转向中高速增长，国内建设行业的增长也相应放缓。这一趋势迫使工程设计企业不得不重新审视自身发展战略，在全球范围寻求新的增长点。特别是在“一带一路”倡议的推动下，越来越多的大型工程设计企业开始响应国家战略号召，积极布局国际工程市场。

过去10年，受国际油价波动和新冠疫情影响，非洲和部分东南亚国家的增长势头减弱，促使企业将目光转向中东和拉丁美洲等新兴市场。这一市场格局的转变要求中国工程设计企业不断提升技术水平和管理能力，以适应更高端市场的严格要求和激烈竞争。

国际工程市场格局的演变中，中国工程设计企业不再局限于提供传统的咨询和设计服务，而是开始利用自身的技术优势，积极参与工程总承包项目的市场竞争。尽管这种转变有助于企业拓展业务范围，但也带来了更大的挑战和风险。特别是对于隶属于大型企业集团的设计公司而言，其在开拓国际市场方面承担着日益重要的角色，以设计为龙头的工程总承包项目数量正在稳步增加。以电力行业的勘测设计单位为例，海外营业收入实现了可观的增长，从2020年的138亿元增长到2023年的217亿元，年均增长率达到16.3%。

然而，我们必须清醒地认识到，国际工程总承包市场的竞争非常激烈，风险也日益复杂多变。中国工程设计企业在扮演着项目龙头的同时，仍面临着国际化平台建设滞后、跨文化管理挑战、国际化人才短缺、风险管控能力不足等挑战。为了应对全球化竞争带来的机遇与挑战，企业需要不断提升组织能力，建立适应国际市场的管理体系。

国内外EPC工程总承包模式风险上的显著差异

▌1. EPC工程总承包的基本概念

EPC工程总承包是一种在工程建设领域广泛采用的项目交付模式。在这种模式下，总承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程，为业主提供一站式服务。EPC模式的核心优势在于其能够通过设计与施工的紧密集成，优化项目流程，提高效率、降低成本。

▌2. 国际EPC项目的特殊性

国际EPC项目相较于国内项目，面临着更为复杂的挑战，包括跨国经营的复杂性、管理与技术标准的多样性、项目相关方的协调难度、价格和风险的高竞争性等。这些因素使得国际项目在管理上更为复杂，对企业提出了更高的要求。

▌3.PPP模式的兴起与影响

在过去10年中，尤其是疫情之后，PPP（Public–PrivatePartnership）模式在全球范围内得到了更广泛的应用。面对经济刺激的需求和建设资金的短缺，许多国家开始大力推广PPP模式。例如，沙特和阿联酋等国家推出了大量PPP项目，吸引了不少全球知名投资方参与。这些项目通常规模巨大，具有紧迫的工期、高标准的要求和复杂的技术，为中国建设企业提供了新的机遇。公开资料显示，仅在过去两年，中国两大电力建设集团的设计企业就在中东区域斩获了超过200亿美元的大型项目合同。

▌4.项目融资下的EPC交钥匙合同特点

在跨国投资的PPP项目中，项目融资方式被广泛采用，其项下的建设合同往往采用EPC交钥匙合同结构。这种合同结构被普遍采用的最大原因是它能在合同允许的范围内，将所有设计、工程和施工风险从投资商转移到承包商。国际项目贷款人强烈偏好这类合同，因为它将固定价格和规定完成日期作为提供项目融资的先决条件。

在项目融资模式下的国际EPC交钥匙总承包项目中，合同本身已成为一种风险缓解和管理工具。它被专门设计用于将风险转移给承包商，以项目文件的形式明确各方责任。这种做法虽然能够为投资方和融资方提供更大的确定性，但同时也给承包商带来了巨大的风险压力。

综上所述，国际工程总承包，特别是在项目融资模式下采用的交钥匙合同，与传统国内EPC项目在风险分配和管理上存在显著差异。这种差异不仅体现在项目的复杂性和技术要求上，更重要的是反映在风险分配的结构性变化上。对于中国工程企业来说，认清这些差异，建立适应国际市场的风险管理体系，将是成功开拓国际市场的关键。

国内设计企业在国际EPC总承包项目中的差距分析

尽管国内设计企业在国内已构建起相对成熟的项目管理体系，但在涉足国际EPC总承包项目时，依然面临众多挑战。这些挑战不仅表现在项目执行的具体操作层面，更深层次地反映了企业在组织体系、综合管理能力及国际市场适应性等方面的不足。以下是对主要差距的详细分析：

▌1.市场研究与国际化人才匮乏

相较于国内项目，国际EPC项目在管理上需应对更为复杂的法律框架、文化差异和行业规范。由于缺乏与国际投资者及东道国政府长期合作的经验，国内企业对于目标市场的动态变化、法律法规及项目实施环境的认知有限。

▌2.组织架构和职能设置不适应

国内企业在处理本土项目时，其组织结构和职能分配往往较为单一且集中，项目组通常在总部专业部门的直接指导下运行。然而，在国际EPC项目中，项目组需要与更多部门、分公司乃至跨国团队进行高效协同作业，传统组织形式难以满足此类高度复杂合作的需求。

▌3.供应链和采购管理能力薄弱

国内设计企业在供应链管理方面过度依赖本土资源，国际项目的特殊性则要求企业拥有全球化的采购视野和强大的本地化资源配置能力。此外，大型国际项目往往涉及多国供应商和合作伙伴，供应链管理的复杂度和不确定性显著提高。

▌4.项目执行和监控能力有限

国内总承包项目的管理模式多采用“承包代替管理”的方式，项目规划与控制较为宽松。在国际市场上，由于很多国家资源有限，引进外部资源的成本高昂且耗时较长。尤其在一些大型项目中，可能采用的联合体运营模式的复杂性进一步加大了项目进度、质量及成本的有效管控难度。

▌5.国际工程项目风险评估与应对能力欠缺

国际项目环境复杂多变，包括政治、经济、文化等多个维度。由于缺乏丰富的国际项目管理经验，国内企业在国别风险评估和管理方面存在明显短板。项目团队通常为短期组建，其风险识别与应对能力较弱，尤其是在处理涉及多方合作的大型项目时，基于国内经验制定的风险管理策略可能不再适用。

▌6.合同管理能力亟待提升

国内外法律环境存在较大差异，国际项目合同往往牵涉到多方利益，并在项目融资背景下更为复杂，往往关联多个上下游合同，形成闭环的责任与风险转移机制。国内企业普遍缺乏精通国际工程合同、项目融资合同及合同管理的专业人员。

▌7.跨文化沟通与管理技能不足

全球各地的文化背景千差万别，特别是在中高端市场，项目业主往往具有较强的管理意识和文化自信。大型国际工程项目的团队构成多元，跨文化的交流障碍不仅阻碍了内部协作，也给与当地伙伴及政府机关的沟通带来了额外挑战。

▌8.QHSSE（质量、健康、安全、环保）管理标准适应性差

国内外QHSSE管理标准存在巨大差异，国际高端市场适用的标准往往包括：国际融资银行QHSSE标准（如IFC、ADB标准，赤道法则等）、OSHA标准、项目所在国和地区QHSSE相关法律法规、项目业主特定的QHSSE管理制度和程序。而在大型项目中，业主方常聘用专业欧美工程师负责现场QHSSE管理工作，执行标准严格。国内企业缺乏对国际工程项目普遍适用的QHSSE管理标准的理解和运用，难以快速适应国际项目的高标准要求。

▌9.项目融资和商务能力有限

国际EPC项目经常涉及复杂的融资方案，而国内企业普遍缺乏了解国际项目融资模式的专业人才，且在商业谈判技巧上与国际投资者及其顾问团队存在明显差距。同时，对于整个项目生命周期内的财务规划也缺乏足够的实践经验。

组织管理能力提升策略

以往讨论项目管理能力提升时，多数聚焦于项目管理的五个核心过程、十大知识领域以及项目实施全过程中设计、采购、施工和调试等环节的优化。然而，对于为国际工程项目履约而设立的管理团队来说，由于其临时性质，很难迅速在国际化人才储备、国别风险研究、属地化资源配套、全球供应链网络建设、项目控制与监督体系完善、合同管理能力和QHSSE管理等方面达到高水平。这不仅是因为这些领域的专业性和复杂性，更是因为临时团队在这些方面缺乏长期积累的经验和资源支持。

鉴于国际工程建设管理业务的特殊性，包括国别差异、文化差异、标准差异、管理差异及地理距离等多重因素的影响，要求工程企业必须对其管理体系进行调整，从传统的“强管控”模式转向更加注重“监控与赋能”的新型管理平台。这一转型的核心在于构建符合国际工程特点的管理架构，重点加强市场前端和项目前期的组织能力。这意味着企业总部应当充分发挥其在组织与管理方面的优势，不仅要强化对海外项目的管理和监督职能，更要重视管理赋能的作用。具体措施如下图所示。

组织管理能力提升措施

▌1.战略协同

在国际工程项目的复杂环境中，战略协同对于确保企业长期发展方向的明确性和项目部目标的一致性至关重要。依据PMI（美国项目管理协会）关于项目组合和项目集管理的原则，维持企业整体战略的一致性是项目成功实施的核心要素。为此，企业总部应当基于各国及地区的特定发展需求，制定精准的战略计划，确立项目管理的目标与导向，并为项目执行团队提供全面的支持。其实施策略包括以下四个方面：

一是为企业的新业务拓展提供明确的战略指导，通过有效的资源配置、政策支持和技术创新，助力项目团队应对海外作业的特有挑战，提高合同履行的成功率。

二是保持对国际市场变化的高度敏感，适时调整战略定位。特别是在开拓新市场前，应开展详尽的政策、文化及市场环境研究，确保对当地情况有深刻理解。

三是构建高效的信息交流平台，强化与海外项目团队之间的协作，保证公司战略意图和决策的有效传递与执行，进而增强公司的全球竞争力和长远发展潜力。

四是随着企业国际业务规模的扩大，建议成立专门的国际战略协调部门，以促进跨区域、跨项目的资源整合与战略协调，确保各项目之间以及与公司总体战略目标的高度一致。

▌2.业务赋能

面对国际工程总承包项目复杂多变的外部环境和技术要求，企业总部通过集中资源支持业务发展，能够有效帮助项目部应对各种挑战，满足客户的多元化需求。业务赋能的综合方案涉及多个领域，旨在全面提升竞争力。其实施策略包括以下九个方面：

一是针对国际技术与管理标准进行专项研究，协助项目部提高合规管理水平，确保业务操作符合国际规范，从而提升项目质量与执行效率。

二是组建由国内外顶尖专家组成的顾问团，为项目提供关键技术与管理咨询，助力解决复杂的工程难题和管理障碍。

三是通过合并、收购或建立多层级的战略合作关系，如技术协作与市场联盟，拓宽国际伙伴关系网，增强企业的综合能力，促进项目间的资源共享与互补优势。

四是企业平台应发挥协调作用，集中资源优化与东道国政府、业主、供应商等关键外部利益相关者的互动，帮助项目团队构建和谐的工作关系。

五是制定系统化的国际化人才培养方案，重点提升项目团队在多语言沟通、跨文化交流、国际商务谈判等方面的专业技能，作为业务赋能不可或缺的一部分。

六是搭建覆盖主要目标市场的信息搜集与分析体系，为业务决策提供实时、精确的数据支撑，增强企业的战略规划能力。

七是强化与国际金融机构的联系，提高企业在大型国际项目中的融资策略设计与实施能力，同时确保项目执行过程中满足金融机构的ESG（环境、社会和治理）标准。

八是借助企业平台引入大数据、人工智能等前沿科技，推动项目管理的数字化转型，大幅提高项目管理和决策的智能化水平。

九是开发和完善企业的知识产权保护与运用策略，既保障核心技术的安全与商业价值，又能在激烈的国际竞争中开辟新的增值途径。

▌3.资源共享

在国际工程总承包项目的执行过程中，项目部常常遭遇内部资源协调的难题。为了克服这些挑战，企业总部应构建一个高效协同的资源共享与支持体系，这一体系能够有效地调配和整合跨项目的资源，减少不必要的重复投入，增加管理的灵活性，进而大幅提升整体运营效益。其实施策略包括以下七个方面：

一是创建跨项目、跨区域的专业技术人才库，集中管理项目经理、技术专家及关键管理人员等核心职位的人力资源，使企业能够在项目高峰期或突发状况下迅速调动所需人力，确保关键岗位的即时补充和技术支持。

二是建立统一的全球供应商管理系统，整合国际采购资源数据库，优化采购流程，实现供应链资源的全球化最优配置和风险控制。通过结合集中采购与分散采购策略，企业总部可以指导区域项目在全球范围内高效地获取资源，提高采购的经济效益。

三是构建一个集中的设备与工器具共享平台，用于实时监控和管理各项目的设备使用状态，促进设备在不同项目间的有效调配和共享，降低设备闲置率。

四是集中各项目需求，设立统一的材料采购平台，协调不同区域和项目之间的物料需求，通过规模化的采购活动降低成本，并确保紧急情况下材料的迅速供应，增强项目执行的灵活性。

五是通过建立资金池或财务共享中心，企业能够更合理地调配资金，减轻项目部在资金流转紧张时的压力。此外，提供统一的财务报告编制、税务管理等后台服务，可以提升整个企业的财务管理效率。

六是搭建技术解决方案和创新成果的共享平台，促进各项目部之间的经验交流和技术突破分享，避免重复研发和错误尝试，从而提高项目的技术水平和创新能力。

七是组建由资深项目经理、财务专家、法律咨询师等专业人士组成的顾问团队，为各项目部提供及时的管理咨询和专业支持，帮助解决项目实施过程中的复杂问题。

在实施资源共享方案的过程中，企业须制定明确的资源共享政策和流程，确保资源分配的公正性和透明度。同时，积极采用信息技术工具，如企业资源规划（ERP）系统、项目管理软件等，以进一步提高资源共享的效率和精确度，确保资源的有效利用，促进企业的可持续发展。

▌4.服务共享

在资源共享的基础上，服务共享进一步提升了企业的整体运营效率和项目管理水平，帮助企业项目部在管理实践中避免重复错误、加快能力提升，尤其是在面对多样化的国别、区域和项目环境时，能够更加从容地应对复杂的管理挑战。服务共享的实施不仅优化了企业内部流程，还显著提高了项目执行的质量和效率。其实施策略包括以下五个方面：

一是构建一个集中的全球知识库，系统化地记录和保存公司在不同项目中获得的经验教训和技术解决方案。这样，项目团队可以迅速访问并借鉴以往的成功案例，避免重复错误，提高解决问题的速度和效率。

二是开发或完善适合国际市场的CRM系统，实现对全球大客户的统一管理和持续跟踪，帮助企业监控项目进展，提升客户满意度，促进长期合作关系的建立。

三是通过举办线上分享会、专题研讨会或设立内部论坛等方式，建立跨区域、跨项目的沟通渠道，促进信息的自由流通，分享管理经验、问题解决方案及创新实践。

四是编制适用于国际工程行业的标准化项目管理工具和流程模板，如预算管理模板、进度计划工具、风险评估工具等，以提高项目管理的专业性和一致性，确保管理过程的高效性和预见性。

五是建立一个专注于分享跨文化管理经验的平台，特别强调当地法律法规、语言文化、税务政策、劳工管理等方面的知识和案例，帮助项目团队更好地融入当地环境，降低合规风险和文化差异带来的影响。

服务共享的实施需要企业在信息技术基础设施、组织文化和管理流程等方面进行相应的改造与调整。为此，需要额外关注事项还包括：在信息技术基础设施上开展必要的投资与升级，如更新CRM系统、项目管理软件和数据安全解决方案；对企业文化和管理流程作出相应调整，营造开放、合作的工作氛围；确保所有共享信息的及时更新和准确性，防止因信息过时或不准确导致的决策失误；建立有效的激励机制，鼓励员工主动参与知识分享，形成良好的知识共享文化；高度重视信息安全，制定严格的数据保护政策，防止敏感信息泄露。

▌5.管理赋能

在国际工程项目管理中，构建符合国际标准的管理体系并推动信息化、数字化转型至关重要。这不仅有助于项目迅速获得客户的信任，提升项目执行效率，还能显著增强企业的整体竞争力。为了达到这一目标，其实施策略包括以下七个方面：

一是制定一套适应多国市场的工程管理标准体系，覆盖项目生命周期的所有阶段，从投标到最终交付，确保成本控制、进度管理、质量管理、安全管理等关键环节的标准化和规范化。

二是开发一个包含项目管理、进度跟踪、风险监控、质量控制、财务管理等功能的综合性数字化平台。该平台需具备高度的灵活性，能够适应不同国家的法律、财务和合同管理要求，支持项目部实时监控项目状态，快速做出决策。

三是为项目部提供符合国际项目需求的软件应用支持和培训，如BIM（建筑信息模型）集成平台、ERP系统、项目管理软件等，确保项目团队能够充分利用现代信息技术提高工作效率。

四是构建支持项目间数据共享和知识流动的协同平台，特别关注市场趋势、法律法规变动、供应商信息、风险预警等关键信息的及时传播，实现资源的最优化配置。

五是运用大数据分析和人工智能技术，为项目部提供智能化的决策辅助。通过实时数据监控和预测分析，建立动态的风险评估和预警机制，帮助项目团队提前识别潜在风险，及时采取应对措施。

六是定期为项目管理人员提供培训课程，内容涵盖国际项目管理的最新趋势、跨文化沟通技巧、数字化工具的应用等，持续提升团队的国际化管理能力。

七是将可持续发展理念和ESG标准融入项目管理体系中，满足国际客户和投资者对可持续发展的日益增长的需求，提升企业的社会责任感和品牌形象。

通过上述措施，企业不仅能够构建起符合国际标准的高效管理体系，还能通过信息化和数字化手段，显著提升项目管理的效率和质量，增强企业在国际市场的竞争力。同时，持续的人才培养和社会责任实践将进一步巩固企业的长远发展基础。

结语

随着中国工程企业在国际工程领域承担越来越多的总承包项目，项目的复杂性和风险性对企业的组织管理能力提出了更高的要求。

展望未来，中国企业将更加频繁地进入欧美公司的传统市场，与发达国家的工程企业直接竞争的局面将更加激烈。随着数字化技术的迅猛发展和全球可持续发展理念的深入人心，国际工程承包行业正迎来新的发展机遇。企业需要密切关注行业动态，不断创新管理模式，加强国际合作，培养具备全球视野的人才队伍，方能在日益激烈的国际竞争中占据有利位置，实现高质量发展。通过这些努力，中国企业不仅能够巩固自身在全球市场中的地位，还将为推动全球基础设施的互联互通作出更大的贡献。